人力资源第四版董克用

第1节 人力资源概述

一、人力资源的含义

（一）资源

资源的含义：《辞海》资财的来源，

财富创造的角度：为了创造物质财富而投经济学角度：社会财富的源泉

入生产过程的一切要素{自然资源、人力资源}

萨伊—资源{土地、劳动、资本}

马乐思—生产要素{劳动对象、劳动资料、劳动者}

熊彼特—资源{土地、劳动、资本、企业家精神}

现代经济学家资源{土地、劳动、资本、信息、知识}

（二）人力资源

人力资源的概念：

约翰·康芒斯1919《产业信誉》1921《产业政府》首次使用这词

彼得·德鲁克1954《管理的实践》人力资源，即企业所雇用的整个人是所有资源中最富有生产力；最具有多种才能，最丰富的资源，这种资源是“人”，具有一些管理者必须考虑的特性，且只能自我运用。

管理职能：管理业务、管理经理人员、管理员工及其工作

我国最早使用这概念的是毛泽东1956《中国农村社会主义高潮》

西奥多·舒尔茨和加里·贝克尔提出了现代人力资本理论（人力资本是体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的，以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质与健康）所表示的资本，通过投资而形成）

哈比森《作为国民财富的人力资源》人力资源是国民财富的最终基础

根据研究的角度，可分为两类：

1.从人的角度出发，称为：“人员观”

（1）是指一定社会区域内所有有劳动能力的适龄劳动人口和超过劳动年龄人口的总和

（2）企业内部成员及外部的顾客等人员（为企业提供直接或潜在服务

（3）指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人员

（4）指存在于人体的智力资源（进行生产或提供服务，推动经济和社会发展的劳动者能力）

（5）指人拥有的“共性化”要素和“个性化”要素以及“情绪化”要素的结合

2.从能力的角度，称为“能力观”

（1）能够推动经济和社会发展的劳动者的能力

（2）国家、经济、组织所能够开发和利用的，用来提供产品和服务、创造价值、实现相关目标的所有以人为载体的脑力和体力的综合

（3）一定时期内组织中的人所拥有的，能支持组织目标实现的体力和脑力的总和

（4）特定组织所拥有的的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力总和

（5）劳动过程中可以直接投入人的能力和基础素质，包括身心素质

（6）企业员工所拥有并自主支配使用的协调力、融合力、判断力和想象力（彼得·德鲁克）

人力资源解释的要点：

（1）本质是人所具有的脑力和体力的总和（劳动能力）

（2）要对财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源

（3）能被组织所用

三、人力资源与相关概念

（一）人力资源和人口资源、人才资源

人口资源是一个国家或地区所拥有的人口总量，是一个最基本的底数，表现为人口数量

人才资源是一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能、在价值创造过程中起关键过重要作用的那部分人

本质的不同：人口资源和人才资源是人，人力资源是智力和体力，人口资源是数量概念，人才资源是质量概念，人口资源数量是最大的，是人力资源的数量基础

（二）人力资源和人力资本

1.资本和人力资本

资本的定义：①资本家的生产资料和雇用工人的货币②经营工商业的本钱③牟取利益的凭借④马克思—能带来剩余价值的价值

人力资本的定义：“人力资本之父”西奥多·舒尔茨认为人力资本是劳动者所具备的能力，1.通过先天遗传获得的，由基因决定2.后天获得的，由个人经过学习形成，读写能力是任何民族人口的人力资本质量的关键成分。

人力资本的投资形式：教育和培训、迁移、医疗保健

人力资本投资决策考虑的因素：收益、成本

2.人力资源和人力资本的关系

两者的联系：都是以人为基础产生的概念，研究的对象都是人的智力和体力。①人力资源理论以人力资本为依据；②人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分；③人力资源经济活动及收益的核算是基于人力资本理论进行的；④两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用产生的

两者的区别：

在社会财富和社会价值的关系上：人力资本强调以某种代价获得的能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。与社会价值是由因索果的关系。人力资源—劳动者拥有的智力和体力对价值创造起重要贡献作用，与社会价值是因果溯因的关系。

研究问题的角度和关注的重点：人力资本是通过投资形成的存在人体中的资本形式，从成本收益的角度来研究，关注的重点是收益问题。人力资源将人作为财富的来源看待，从投入产出的角度来研究，关注的重点是产出问题。

计量形式：人力资本从生产活动的角度看，和流量核算相联系（经验的积累，技能的增进，产出量的变化和体能的损耗）从投资活动的角度看，和存量核算相联系（投入教育培训、迁移和健康资本在人身上的凝结）

四、人力资源的特征

黄英忠1）不可剥夺性2）生物性3）时代性4）能动性5）时效性6）再生性7）智力性与知识性

张德1）生物性2）能动性3）动态性4）智力性5）再生性6）社会性

刘昕1）能动性2）社会性3）开发性4）时效性

萧鸣政1）社会性2）内涵性3）无形性4）不确定性5）并存性6）系统协调性7）生活性8）可控性9）时效性10）能动性11）变化性与不稳定性12）再生性13）持续性14）独立性15）内耗性16）主导性

付亚和、徐芳1）是活的资源2）是创造利润的主要来源3）是战略性资源4）是可以无限开发的资源

概括：①能动性②时效性（说明人力资源无法储存）③增值性④社会性（受时代和社会因素的影响）⑤可变性（表现在人力资源生成的可控性）⑥可开发性（具有投入小、产出大的特点，人力资源是效益最高的投资领域）

第二节人力资源管理概述 一、管理及相关问题

（一）管理的含义

“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒：“管理”就是确切地知道你要别人干些什么，并注意用最好、最经济的方法去干

管理过程学派哈罗德·孔茨：“管理”就是设计和维护一种良好的环境，使人们能在集体内一道工作，以求有效地完成既定的目标

决策理论学派赫伯特·西蒙：管理就是决策，强调决策要贯穿于管理的全过程和所有方面。

系统管理学派以系统论为基础，认为：管理就是系统的观点对组织或企业进行系统分析、系统管理的过程。

数量管理学派：管理就是利用数学模型和程序系统来表示管理的计划、组织、控制、决策等职能活动的合乎逻辑的过程

综合观点后，管理的含义：管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导和控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。

管理活动的要点：

①管理活动是在特定的环境下进行的，要受到组织内外部各种环境因素的制约（外部环境的影响：国家的法律政策，顾客的需要内部环境的影响：组织内部人员状况、技术水平、信息程度、资金状况）

②管理的对象是组织所拥有的各种资源（有形的资源：人力资源、资金资源、物质资源无形的资源：信息资源、技术资源、文化资源、时间资源）

③管理过程是由一系列相关职能组成的

④管理要实现既定的组织目标，要为组织目标的实现服务，是一个有目的、有意识的活动过程。

⑤管理要以最有效的方式来实现目标，这也是管理的价值所在。

二、人力资源管理的基本问题

（一）人力资源管理的含义

怀特·巴克1958年《人力资源职能》首次论述

人力资源管理概念的分类：

①从人力资源管理的目的出发，认为它是借助对人力资源的管理来实现组织的目标。（通过各种技术方法、管理功能，有效运用人力资源达成组织的目标）

②从人力资源管理的过程或承担的职能出发，把人力资源看成一个活动过程（是负责组织人员的招聘等活动，已达成个人与组织的目标，全过程管理）

③揭示了人力资源的实体，认为它是与人有关的制度、政策（..策，..制度）

④从目的、过程等方面出发综合地解释（运用现代化科学方法，进行培训、协调人与事的关系，为了实现战略或经营目标..）

人力资源管理的含义：组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动的总和。

人力资源与人事资源的区别：人力资源管理和人事管理之间是继承和发展的关系，人力资源管理是对人事管理的继承又是人事管理的发展

人事管理：管理视角{视员工为负担、成本}管理目的{组织短期目标的实现}管理活动{重使用，轻开发}管理内容{简单的事务管理}管理地位{执行层}部门性质{单纯的成本中心}管理模式{以事为中心}管理方式{命令式、控制式}管理性质{战术性、分散性}

人力资源管理：管理视角{视员工为第一资源}管理目的{组织和员工利益的共同实现}管理活动{重视培训与开发}管理内容{非常丰富}管理地位{战略层}部门性质{生产效益部门}管理模式{以人为中心}管理方式{强调民主、参与}管理性质{战略性、整体性}

（二）人力资源管理的功能

余凯成（1997）认为，功能有：获得、整合、保持和激励、控制和调整、开发。

人力资源管理的功能指它自身应该具备或者发挥的作用

人力资源管理的职能指它所要承担或履行的一系列活动

人力资源的功能：吸纳、维持、开发、激励（吸纳是基础，激励是核心，开发是手段，维持是保障）在企业实践过程中，被概括为：选、育、用、留

（三）人力资源管理的目标

美国的目标：①保证适时雇用到组织所需要的员工②最大限度挖掘员工潜质③留住能帮助组织实现目标的员工，排除无法对组织提供帮助的员工④确保组织遵守政府有关人力资源的法令和政策。

阿姆斯特朗：①员工来实现公司的目标②把促成组织的成功当做自己的义务③建立人事方针和制度④寻求人力资源管理方针和企业目标的统一⑤企业文化合理时，人力资源管理方针要支持，反之，要使其改善⑥创造理想的组织氛围⑦创造灵活的组织体系⑧提高员工上班时间和职能分工上的灵活性⑨提供工作和组织条件⑩维护和完善员工队伍以及产品和服务

萧鸣政（2001）：①保证组织人力资源的需求得到最大的满足②最大限度开发和管理组织内外

的人力资源③维护和激励组织内部的人力资源

张德：①取得最大的使用价值②发挥最大的主观能动性③培养全面发展的人

从最终目标和具体目标来理解：人力资源管理的最终目标是要有助于实现企业的整体目标，具体目标：①保证价值源泉中人力资源的数量和质量②为价值创造营建良好的人力资源环境③保证员工价值评价的准确有效④实现员工价值分配的公平合理。

人力资源管理的具体目标就是要从人力资源的角度出发为价值链中每个环节的有效实现提供有力的支持。价值源泉是源头和基础，价值创造是最关键的环节

人力资源管理的目标：通过组建优秀的企业员工队伍，建立健全企业管理机制，形成良好的企业文化氛围，有效地开发和激励员工潜能，最终实现企业的管理目标。

（四）人力资源管理的基本职能及其关系

1.人力资源管理的基本职能

美国人力资源管理协会的职能划分：①人力资源规划、招募和甄选②人力资源开发③薪酬和福利④安全和健康⑤员工和劳动关系⑥人力资源研究

美国培训和开发协会：①组织和工作设计②人力资源规划③人员甄选和安排④人事研究与信息系统⑤薪酬福利⑥员工帮助⑦工会/劳动关系⑧培训与开发⑨组织开发

萧鸣政（2001）：①人力资源的规划②职位分析和人员分析③人员配置④招聘录用⑤人员维护⑥人员开发

赵曙明（2001）：①预测、分析和计划②人员需求计划的制定③组织人力资源所需的配置④评估员工的行为⑤员工薪酬计划⑥工作环境的改善⑦建立和维护有效地员工关系

郑晓明（2005）：①获取②整合③保持和激励④控制和调整⑤开支

刘昕（2014）：①组织结构与职位分析②人力资源规划与招募③员工甄选④培训与开发⑤绩效管理⑥薪酬福利⑦员工关系管理

彭剑锋（2014）：①人力资源战略规划②职位管理系统构建与应用③胜任力系统构建与应用④招募与配置⑤绩效管理⑥薪酬管理⑦培训与开发⑧再配置与退出⑨员工关系管理⑩知识与信息管理

人力资源管理基本职能：

①人力资源规划（对人力资源需求做出预测，根据结果制定计划）

②职位分析与胜任素质模型（对组织内职位的工作内容和工作职责进行界定，确定任职资格）

③员工招聘（招募、甄选、录用）

④绩效管理（根据既定的目标对员工的工作结果做出评价）

⑤薪酬管理

⑥培训与开发

⑦职业生涯规划和管理

⑧员工关系

2.人力资源管理基本职能之间的关系

第3节战略性人力资源管理

一、战略性人力资源管理的含义

徳瓦纳、福姆布龙和蒂奇第一次提出战略性人力资源的概念：人力资源的层次{战略层、管理层、操作层}战略层的人力资源管理指如何根据组织的长期战略定位，制定相应的人力资源管理政策和总体目标；管理层指如何获取和分配人力资源；操作层是根据管理层人力资源管理的计划所进行的日常操作。

盖斯特认为战略性人力资源管理的目的在于确保：①人力资源管理应和组织战略及其战略需求结合②不同领域和层次的人力资源管理能够一致，并结合起来③不同人力资源管理应能被直线经理和一般员工所接受、采用，并贯彻到工作上。

舒勒认为，战略性人力资源管理就是使员工具备实现组织战略所必需行为的一切管理活动。划分了层面：①哲学②政策③程序④实务⑤流程（5p模型）

赖特和麦克马汉定义：为了使组织能够实现其目标，所规划和采用的人力资源实务和活动的模式。定义含义：①人力资源是企业获取竞争优势的主要资源之一②人力资源政策、流程和实务是组织借助人力资源获取竞争优势的主要方法③人力资源是一套系统模式④人力资源、人力资源管理实务及模式都要以服务组织战略为目的。

定义：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政

策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。

二、战略性人力资源管理的基本特征

1.战略性

战略性是战略性人力资源管理最根本的特征。体现在人力资源战略与组织总体战略的匹配。人力资源管理的目标不仅满足组织近期的发展需要，而且注重从人力资源的角度帮助企业培养核心竞争力，为企业的持续、稳健发展提供人力资源支持。

2.系统性

企业为了获得竞争优势而设计的人力资源管理政策、制度与管理实践等构成一个系统。体现在以系统论的观点看待人力资源管理。要求人力资源管理决策的系统性，更强调人力资源管理者的整体思想和协作意识。

3.匹配性

是战略性人力资源管理的核心要求。（纵向匹配指人力资源管理战略与组织战略的匹配，以及人力资源子系统战略与人力资源管理战略的匹配，横向匹配指人力资源管理职能与组织其他管理职能间的匹配，以及人力资源管理系统内部各职能间的相互匹配）

4.动态性

指人力资源管理的柔性和灵活性，也就是人力资源管理对组织内外部环境的适应性。组织的文化必须具备创新求变的活动。组织学习能力的获取成为人力资源管理一个重要目标。

三、战略性人力资源管理的主要观点

1.普适性观点

2.权变性观点

3.配置性观点

阿瑟：人力资源管理模式的类别有：①降低成本的人力资源管理模式②提高员工承诺的人力资源管理模式

第2章人力资源管理的理论基础

第1节人性假设理论

麦格雷戈《企业的人事》：每项管理的决策与措施，都是依据有关人性与其行为的假设。因此，人性假设是人力资源管理的一个重要理论基础

人力资源管理的最终目的是为了实现企业的整体战略和目标，目的的达成是以员工个人绩效的实现为基本前提。

员工的个人绩效由工作能力和工作态度两个因素决定。激励理论就构成人力资源管理的另一个理论基础。

一、X理论—Y理论

麦格雷戈1957《管理评论》杂志发表了《企业的人事》提出了X理论—Y理论

（一）X理论

X理论的内容：①大多数人生性都是懒惰的，他们逃避工作

②大多数人都缺乏进取心、责任心、

③大多数人都是以个人为中心的

④大多数人都是缺乏理智的，容易受他人影响

⑤大多数人具有欺软怕硬的弱点，习惯保守

⑥大多数人干的工作都是为了满足物质与安全的需要

⑦只有少数人能克制自己，这部分人应当担负起管理的责任

类似古代的性恶论，在这种理论的指导下，必然会形成严格控制的管理方式，以金钱作为激励人们努力工作的主要手段，对消极怠工的行为采取严厉的惩罚，以权力或控制体系来保护组织本身和引导员工。

（二）Y理论

内容：①大多数人愿意工作，愿意为社会、他人做贡献

②大多数人是愿意负责的，对工作、他人负责。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当

完成的目标。

③人具有自我指导、自我表现控制的愿望，只要给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。

④一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且学会了谋求职责

⑤所谓的承诺，与达到目标后获得的报酬是直接相关的，是达成目标的报酬函数。

⑥人具有独创性

类似古代的性善论，以这一理论为指导，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出员工的潜力，使员工在完成组织目标的同时达成个人目标，同时对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让员工担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，满足其自我实现的需要。

约翰·莫尔斯和杰伊·洛尔施1970《超Y理论》

观点：①人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织，人们的需要和愿望有不同的类型。

②组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应

③组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质等方面考虑

④当一个目标达到后，可以激起员工的胜任感和满足感，使之为达到新的更高的目标努力

二、四种人性假设理论

埃德加·沙因1965年《组织心理学》：经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设

（一）经济人假设

相当于X理论，①人是由经济诱因来引发工作动机的目的在于获得最大的经济利益

②经济诱因在组织的控制之下

③人以一种合乎理性、精打细算的方式行事

④人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求

（二）社会人假设

人际关系学派的梅奥提出，依据是霍桑实验，沙因总结：

①人类工作的主要动机是社会需要，人们要求有一个良好的工作氛围，同事间良好的人际关系，来获得基本的认同感

②工业革命和工作合理化的结果，使工作变得无意义，因此要从工作的社会关系寻找工作的意义

③非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因

对人有更大的影响力

④人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要

（三）自我实现人假设

相当于Y理论，亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论中的自我实现需求、克里斯·阿吉里斯不成熟—成熟理论中个性的成熟也属于自我实现人的假设，总结：

①人的需要有低级和高级的区别，人的最终目标是满足自我实现的需要，寻找工作上的意义

②人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境

③人们能够自我激励和自我控制，外部的激励、控制会对人产生威胁，产生不良后果

④个人自我实现的目标和组织的目标是能够达成一致的

（四）复杂人假设

类似超Y理论，前三种假设不是绝对的，在不同的环境下针对不同的人分别具有一定的合理性，因此不能简单地相信或使用某一种假设

①每个人都有不同的需要和不同的能力，

②人的很多需要是在后天环境的影响下形成的，一个人在组织中表现的动机模式是他原来的动

机模式与组织经验交互作用的结果

③人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式

④一个人在组织中是否感到心满意足、是否肯为组织奉献，取决于组织的状况与个人的动机结构之间的相互关系

⑤人们依据自己的动机、能力和工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应

第2节激励理论

一、激励的基本过程

激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的过程。是与人的行为联系在一起的，行为的形成过程：人的行为都是由动机决定和支配的，动机则是在需求的基础上产生的，在动机的支配下，人就会为了满足需求而表现出相应的行为。

二、内容型激励理论

（一）需求层次理论

亚伯拉罕·马斯洛1943《人力激励的一种理论》首次提出了需求层次理论，1954《激励与个性》进一步阐述，层次有：

①生理需求

②安全需求（人身安全、稳定的职业、退休后生活的保障）

③社交需求

④尊重需求（自我尊重和他人尊重）

⑤自我实现需求（是最高层次的需求，指人发挥自己最大的潜能，实现自我的发展和自我的完善，成为自己所期望的人的需求）

揭示了人类心理发展的一般规律，将需求层次看成机械的固定上升，没有考虑人们的主观能动性。

（二）ERG理论

克雷顿·阿尔德弗提出的理论，认为人的需求有：

①生存需求（心理与安全的需求，相当于生理需求和安全需求）

②关系需求（有意义的社会人际关系）

③成长需求（人类潜能的发展、自尊和自我实现）

ERG理论和需求层次理论的区别：①ERG理论认为可以同时有两种或两种以上需求占主导地位②ERG理论有“挫折—倒退”的机制。

根据马斯洛与阿尔德弗的理论，管理者必须首先了解员工的哪些需求没有得到满足以及员工最

希望满足的是哪些需求，然后针对性地去满足员工的需求，这样才能最大限度地刺激员工的动机，发挥激励的效果。

（三）双因素理论

又称“激励—保健因素”理论，由弗雷德里克·赫茨伯格提出

激励因素：使员工满意的因素往往与工作本身或工作内容有关（成长、晋升、责任、工作本身、认可、成就）

保健因素：使员工不满意的因素大多与工作环境和工作条件有关（安全感、地位、与下属、同事、主管的关系、薪酬）

保健因素与激励因素：保健因素是必需的，因素好的时候，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，而激励因素只会产生满意，不会导致不满，所以两个是彼此相对独立的

双因素理论与需求层次理论：保健因素=生理需求、安全需求社交需求等较低的需求；激励因素=尊重需求、自我实现需求等较高级需求，解释问题的角度不同

指导意义：能够促使管理者注意工作内容方面因素的重要性，促使管理者在激励员工时去区分激励因素和保健因素，对于保健因素不能无限制地满足，而要将它尽可能地转化为激励因素，从而扩大激励的范围。

（四）成就需求理论

大卫·麦克利兰提出的。结论：

①权利需求（对他人施加影响和控制他人的欲望，是决定管理者取得成功的关键）

②归属需求（与他人建立良好的人际关系，寻求别人接纳和友谊的需求，是保持社会交往和维持人际关系的重要条件之一）

③成就需求（人们实现具有挑战性的目标和追求事业成功的愿望）

指导意义：①在人员的选拔和安置上，通过测量一个人需求体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义②由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需求与动机有利于合理建立激励机制③动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就需求，以提高生产率

三、过程型激励理论

（一）期望理论

维克多·弗洛姆1964《工作与激励》

激励力M=效价V×期望值E

激励力表示人们受到激励的程度，效价指人们对某一行动所产生结果的主观评价，期望值指人们对某一行动导致某一结果的可能性大小的估计

意义：要达到激励员工的目的，必须对绩效管理系统和薪酬管理系统进行相应的改善。在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要可行的，通过努力是可以实现的；及时对员工进行跟进，帮助员工实现目标；要对员工的绩效进行客观、公正的评价。

（二）公平理论

约翰·亚当斯1956从人的认识角度提出的，以社会比较理论为基础，研究个人所作的贡献与所得的报酬与他人（或自己）比较之后的结果，及其对员工积极性的影响。

人们会采取六种方法来减少不公平感

①改变投入（工作的数量和质量、技术水平、努力程度）

②改变报酬（增加报酬达到平衡）

③改变对自己投入和报酬的知觉

④改变对他人投入或报酬的看法

⑤改变参照系（同事、同行、领居）

⑥选择离开

意义：（1）影响激励效果的有报酬的绝对值也有报酬的相对值（2）激励时应力求公平（3）在激励过程中应注意对激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观（①要认识到绝对的公平是不存在的②不要盲目攀比③不要按酬付劳）。为了保证薪酬体系的公平合理，①是薪酬体系的设计②是薪酬的支付，要与绩效考核挂钩

程序公平是指员工对用来确定结果的程序和方法的公平性的知觉。莱文瑟尔提出判断程序公平的规则：①一致性规则②避免偏见规则③准确性规则④可修正规则⑤代表性规则⑥道德与伦理规则

四、行为改造型激励理论

主要研究如何改造和转变人的行为，变消极为积极，以期达到预定的目标。

（一）目标设置理论

埃德温·洛克1968提出的

激励的效果主要取决于目标的明确度和目标的难度两个因素，目标的明确度是指目标能够准确衡量的程度，目标的难度是指实现目标的难易程度

目标设置理论的前提：员工认可并接受这一目标

意义：体现在绩效管理方面，在制定员工绩效目标是要注意的问题:①目标必须要具体明确②目标要有一定的难度③制定目标时要让员工一起参与

（二）强化理论

斯金纳以巴普洛夫的条件反射论、华生的行为主义和桑代克的尝试—错误学习理论为基础，1938《有机体的行为》提出的

含义：指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上决定这种行为在今后是否会重复发生。

强化理论特别重视环境对行为的影响作用，只要控制行为的后果，就可以达到控制和改变人们行为的目的。行为改变的方法：

①正强化（某种行为发生后，立即用物质的或精神的奖励来肯定这种行为，从而增加这种行为今后出现的频率）

②负强化（通过撤销负面的结果来让个体保持某种行为，从而使人为了避免不良的后果而不出现这种不符合要求的行为）

③惩罚

④撤销（撤销某一行为原来存在的正强化，使行为逐渐降低重复发生的频率，最终消失）

强化理论的行为原则：

①经过强化的行为趋于重复发生

②要依照强化对象的不同采用不同的强化策略

③小步子前进，分阶段设立目标

④及时强化

⑤正面强化

意义：在于要建立完善的绩效管理体系和奖惩制度，加强人力资源管理的培训活动

五、激励理论的整合

①在人力资源管理的过程中，管理者与人力资源管理者需要给员工创造“机会”

②高成就需求的人，要设法帮助他们做到“人-岗”匹配，让他们能够去从事自己感兴趣的工作

③要注重职位设计，灵活运用工作专门化、工作轮换、工作扩大化与工作丰富化等多种手段与技术

④建立科学的绩效管理体系，帮助员工设计合理的目标；高度重视绩效跟进；建立客观的绩效评价标准与系统；绩效评价后，一定要根据员工的绩效表现，给予公平的组织奖励；进行奖励时，要考虑员工的主导需求

⑤能力是员工绩效的重要决定因素之一。加大对员工的培训与开发力度，以不断提供员工的能力。

第3节人力资源管理的环境

一、人力资源管理环境的分类与辨认

（一）人力资源管理环境的分类

人力资源管理的环境，指能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素

按照环境的稳定与否：静态和动态环境

按照环境与人力资源管理的关系：直接环境（具体环境）和间接环境（一般环境）

按照环境的内容：物理环境和非物理环境

从系统的角度：内部和外部环境

（二）人力资源管理环境的辨认

对人力资源管理环境的辨认，即对环境的分析和评价：①是环境的复杂性，要辨认对人力资源管理活动产生影响的因素数量的多少以及在这些因素在不同时期的相似程度的高低②是环境的稳定性，辨认对人力资源管理活动产生影响的因素的变化的大小

二、人力资源管理的外部环境

外部环境的分析从以下方面考虑：

①政治因素

政治因素主要包括一国的政治环境、政府的管理方式以及政府的方针政策等，政治环境指政治局面的稳定性

1.政治环境的影响

政治局面的稳定是企业生存的必要条件，有效地人力资源管理是企业正常运转的前提条件之一

2.政府管理方式和方针政策的影响

从横向纵向的角度来分析：纵向的影响体现在政府管理方式和方针政策的连贯性和延续性方面；横向的影响是政府管理方式和方针政策的具体内容给企业人力资源管理活动带来的影响

政府的方针政策对企业人力资源管理活动有一定的引导性和支配性

（二）经济因素

主要包括经济体制、经济发展状况以及劳动力市场状况等

1.经济体制的影响

经济体制是指一个国家经济运行的具体方式，集中体现为资源的配置方式，经济体制的形式：一种是计划经济体制，另一种是市场经济体制

计划经济体制：资源的配置是通过政府直接调配来实现的，企业没有决定权和控制权。

市场经济体制：市场成为资源配置的主体，企业拥有相对独立的自主权

2.经济发展状况和劳动力市场状况的影响

经济体制是企业人力资源管理的外生变量，经济发展状况和劳动力市场状况就是内生的

企业人力资源规划，很重要的一项就是企业未来的前景。人力资源供给的预测要考虑内外两个渠道，外部劳动力市场状况直接决定着外部的供给

薪酬管理，当相应职位的劳动力供给小于需求时，薪酬就会上涨；反之，就会减少。

招聘录用、辞退解雇也要考虑经济发展以及劳动力市场的状况

（三）法律因素

法律，就是对个人或组织的行为规范及其相互关系所做的一种规定

影响人力资源管理活动的法律：主体《劳动法》、《劳动合同法》、还有《失业保险条例》、《社会保险法》《就业促进法》、《妇女权益保障法》

（四）文化因素

广义的文化：相对自然而言，指人们在社会实践过程中所创造的各种事物的总和（物质的和精神的）

狭义的文化：侧重精神方面指人们的观念形态（价值观念、伦理道德、风俗习惯、宗教信仰）

三、人力资源管理的内部环境

（一）企业发展战略

就是指“企业为了收益而制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划”是企业经营发展的最高纲领

（二）企业生命周期

从静态和动态的角度来理解：

静态：在生命周期的各个阶段，由于内外部环境不同，企业具有不同特点，包括它的发展目标、组织结构、管理方式等

动态：只有当企业能够顺利地从一个阶段过渡到下一阶段，它才能持续生存发展下去

企业的生命周期：

①创业阶段：重点是吸引优秀的人才并迅速开拓市场，领导危机：由专业的管理人员来进行管理，需要从内部选拔或外部招聘，人力资源管理招聘录用的职能这时就非常重要

②集体化阶段：目标是继续发展，就要制定明确的发展目标和方向，自主危机：基层人员受高层管理者控制较多，缺乏自主性，解决办法：进行分权，赋予基层更多的自主权，分权的基础是企业各项制度的规范和完备，人力资源而言，①需要进行详细的工作分析②需要建立完善的绩效管理体系

③规范化阶段：高层考虑战略性和全局性问题，日常管理由中层和基层管理者完成，文牍主义危机：大量的规章制度和复杂的部门关系会导致官僚主义和部门利益的出现，妨碍企业决策的速度，降低灵活性，解决办法：人力资源管理加强企业文化建设，培育共同的价值观念，减少规章制度的数量，还要进行工作的重新设计，建立以流程为核心的工作程序

合作阶段：为了配合企业文化的建设，培训与开发要强化对企业价值观念的灌输；为了有效地实施团队工作，薪酬管理和绩效管理要从以个人为基础转变为以团队为基础，实行薪酬和团队绩效。再生需求危机：进行新的改革，从外部招聘新的管理人员，培训与开发需要给员工灌输危机意识，加大对绩效优秀者奖赏和对绩效不良者惩罚的力度。

第3章人力资源管理者和人力资源管理部门

人力资源管理者和人力资源管理部门的关系：从内容和形式的角度来看，人力资源管理者是主体的内容部分，人力资源管理部门则是主体的形式部分。

一、人力资源管理者和人力资源管理部门承担的活动和任务

所承担的活动：战略规划、雇佣与招募、培训与开发、薪酬、福利、员工服务、员工关系与社区关系、健康与安全、人事记录

活动类别：一类是战略性和变革性的活动（战略的制定和调整、组织变革），另一类是业务性的职能活动（人力资源管理的职能），还有一类是行政性的事务活动（员工服务、福利发放、员工档案的管理）

帕特里克·赖特和加里·麦克马汉研究表明人力资源管理者和人力资源管理部门所从事的各类活动，其投入的时间和具有的附加值并不是正相关的

二、人力资源管理者和人力资源管理部门的角色

美国国际人力资源管理学会：业务合作伙伴、变革推动者、领导者、人力资源管理专家

戴夫·乌尔里克：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者

三、人力资源管理的责任

所有的管理者都要承担人力资源管理的责任，因为：

①企业制定的各种人力资源管理制度和政策，做出的各种人力资源管理决策必须反映本企业的实际，从而要求人力资源部门要能够充分了解企业的状况和各部门的需要，这一方面需要人力资源部门去调查研究，另一方面也需要各个部门及时准确的反映情况，只有这样才能保证制度、政策和决策具有可行性。

②企业的各种人力资源管理制度和政策的实施，单单依靠人力资源管理部门是不够的，还要各个部门的支持和配合，只有这样，制定出来的制度和政策才能有效落实。

③人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能，激发员工的工作热情，从而推动企业目标的实现，因此人力资源的管理活动是要贯穿于员工的日常管理之中，而员工是分散在各个部门之中，这就需要直线管理者能够承担起这部分的责任。

人力资源管理部门和非人力资源管理部门的责任体现在：

①制度制定与制度执行的关系

②监控审核与执行申报的关系

③需求提出和服务提供的关系

四、人力资源管理部门的绩效

评价人力资源管理部门的绩效：一方面是要对其本身的工作进行评价，另一方面是衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献。

意义：可以使企业的高层和其他部门更加直观、具体地看到人力资源管理部门的工作业绩以及对企业经营业绩的贡献，有助于强化对人力资源管理的重视，提升人力资源管理在企业中的地位。

1.评价人力资源部门本身的工作

由于人力资源部门的有些工作很难用定量的指标衡量，所以要借助一些定性的指标。

在使用定性指标时，应该给出每个指标的评价等级，并对每个等级作出定义，保证评价的公正性。

人力资源管理部门的各项工作，从不同的角度出发可以设置出许多指标，企业可以根据自己的实际情况来确定既便于操作又具有效度的指标。

2.衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献

人力资源部门的工作成效一般都很难直接体现在企业的经营业绩上，往往需要通过中间的变量加以传递或者转化。目前，一些学者开发了成熟的测评体系来对人力资源管理对企业整体绩效的贡献进行测量，其中比较有影响的有：人力资源有效性指数；人力资源指数问卷。人力资源对企业整体绩效的贡献也可以转化对中介变量的测量，常用的中介变量有：工作满意度；组织承诺

（1）人力资源有效性指数：由杰克·菲利普斯研究开发，得出人力资源绩效和组织有效性之间存在一定联系的结论。指标有：人力资源部门费用/总经营费用、工资总支出/总经营费用、福利总成本/总经营费用、培训开发成本费用/总雇员数、缺勤率、流动率。

人力资源有效性指数：总收入/员工总数、资产总数/员工费用、经营收入/员工费用、经营收入/股东、股本总数

（2）人力资源指数问卷：由舒斯特设计。作用在于它为组织的人力资源管理提供了非常实用的基础，不仅能说明企业人力资源绩效，而且能反映企业的环境气氛状况。

（3）工作满意度：

工作描述指数：工作本身、管理监督水平、工资支付水平、晋升机会、同事关系

明尼苏达满意度问卷：由韦斯、戴维斯、英格兰和洛夫奎斯特编制而成

（4）组织承诺：指员工对组织的认同和投入程度。通过以下方面表现出来：①是希望加入某个组织②是愿意保留某个组织的成员资格③是信仰某个组织的价值观并接受组织的目标④是愿意为组织利益做出自己的贡献

五、管理者的角色及技能

亨利·明茨伯格提出：

1.人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色。

2、信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色。

3、决策角色：企业家角色、资源分配者角色、冲突管理者角色、谈判者角色

罗伯特·卡茨提出：

技术技能：指管理者应具备相应的专业知识和技术，要能够运用一定的知识、技术、工具和程序完成工作任务。例如，工程师要求具备设计的知识和技能，律师要求具备法律知识和辩论能力等。

人际技能：指与人打交道的能力。例如，与同事打交道，与政府工作人员，供应商打交道等。

概念技能：指管理者认识事物、现象的本质及相互关系的能力。例如，决策能力，整体把握能力等。

第4章职位分析与胜任素质模型

第1节职位分析概述

一、职位分析的含义

含义：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。

职位分析提供的信息可以用6W1H来概括

职位分析的结果：职位描述、职位规范

通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题：

某职位是做什么事情的？

什么样的人来做这些事情最合适？

二、与职位分析相关的概念

行动(action)：工作活动不便再继续分解的最小单位

任务(task)：工作活动中为达到某一目的由相关行动直接组成的集合，从事事情所做的描述

职责(responsibility)：某人在某方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合

岗位(position)：由一个人来完成的一项或多项相关职责组成的集合

职位(job)：一个或一组职责类似的岗位所形成的组合

职位族(jobfamily)：企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群

职业(occupation)：由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合

职业生涯(career)：一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业

三、职位分析的目的与作用

（一）职位分析的目的

目的：需要对该职位进行科学、客观的分析，形成职位说明书。组织期望、管理人员传递、员工自我知觉完全一致（管理者与员工就能正确理解该职位，才能保证组织期望得以贯彻与实施）

（二）职位分析的作用

1.职位分析为其他人力资源管理活动提供依据

①为人力资源规划提供了必要的信息（通过职位分析可以对企业内部各个职位的工作量进行科学的分析判断，从而为职位的增减提供必要的信息，任职资格的要求有助于企业进行人力资源的内部供给预测）

②为人员招聘录用提供了明确的标准

③为人员的培训与开发提供了明确的依据

④为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础

⑤为科学的绩效管理提供了帮助

2.职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应

①有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为（以帮助员工自觉寻找工作中存在的问题并圆满实现职位对企业的贡献）

②有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位（有助于公司人力资源管理职能真正上升到战略地位）

③有助于提高企业的协调效应

第2节职位分析的具体实施

一、职位分析的时机

①新成立的企业。

②战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。

③企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。

④建立制度的需要。

⑤企业没有进行过职位分析。

二、职位分析的原则：①系统分析原则②关注职位原则③以当前工作为依据原则

三、职位分析的步骤

（一）准备阶段

（1）确定职位分析的目的和用途。

（2）成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成：①企业的高层领导

②职位分析人员③外部的专家和顾问

（3）对职位分析人员进行培训。

（4）做好其他必要的准备。

（二）调查阶段

（1）制定职位分析的时间计划进度表。

（2）根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。

（3）搜集工作的背景资料。

（4）搜集职位的相关信息：

①工作活动

②工作中的人的活动

③在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品

④与工作有关的有形和无形因素

⑤工作绩效的信息

⑥工作的背景条件

⑦工作对人的要求

获得渠道：工作执行者本人、管理监督者、顾客、分析专家、职业名称辞典、以往分析资料

（三）分析阶段

①整理资料

②审查资料

③分析资料

（四）完成阶段

①编写职位说明书。

②对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位分析。

③将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。

需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。

四、职位分析的方法

（一）定性的方法

1.访谈法：是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。

注意的问题：①要对访谈人员进行培训②要慎重选择访谈对象③要合理安排访谈④要熟练掌握访谈技巧

优点：能简单、快速地收集职位分析资料，适用性强。

缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引起职位分析材料的失真和扭曲。

访谈法的类型：个别访谈法、集体访谈法

2.非定量问卷调查法：通过将问题制作成问卷发给员工，让其填写来搜集信息。

优点：①能迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快；

②节省时间和人力，实施费用较低；

③调查表可在工作之余填写，不会影响工作；

④可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。

缺点：①设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高；

②调查表由工作者单独填写，缺乏交流；

③被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。

3.观察法：由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法，在此基础上进行分析的方法。

优点：职位分析人员能较全面、深入地了解工作的要求和内容。

缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性大、重复周期较短的工作。

4.关键事件技术（CIT）：是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格的一种依据。

记录的内容包括：

①导致事件发生的原因

②有效和无效行为的特征现象

③行为的后果

④工作者可以控制的范围及努力程度的评估

操作步骤：（1）把每一关键事件打印在卡片上。

（2）让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类，分类的标准可以统一，也可不统一，对那些分类有争议的事件要讨论，直到取得一致意见。

（3）对类别予以明确的概括和定义。

（4）资格条件比较。

5.工作日志法：由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。

优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。

缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐

6.工作实践法：指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息。

优点：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。

缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作

（二）定量的方法

1.职位分析问卷法（PAQ）：由麦考米克设计，利用清单的方式来确定工作要素的方法

包括了6个方面：①信息投入②脑力过程③体力过程④同他人的关系⑤工作环境

⑥其他特点

6个维度：信息使用度、耗费时间、对工作的重要性、发生的可能性、适用性和特殊计分。

优点：将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序，就可以对不同的工作进行比较，有点类似于工作评价。

缺点：对体力劳动性质的职业适用性较强，对管理性质、技术性质的职业适用性较差；

无法体现工作性质的差异；可读性差，不易理解。

2.管理职位描述问卷（MPDQ）：由沃尔特·托尔诺和帕特里克·平托编制的，专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷。

主要对九个方面的管理工作进行评定：①人员管理②计划和组织③决策④组织发展⑤控制

⑥代言人⑦协调⑧咨询⑨行政管理

优点：专门为评定管理职位而编制的问卷，弥补了以前的职位分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端。

缺点：在分析技术、专业等其他职位时显得无能为力。

3.通用标准问卷（CMQ）：由罗伯特·哈维编制，弥补之前问卷的不足，应用了最新的测量理论。

评定方式：①接受管理和实施管理②知识和技能③语言的运用④利用视觉信息或其它感觉信息⑤管理与业务决策⑥内部联系⑦外部联系

优点：①不仅可以用来分析技术、半技术工作，也适合于管理职位和专业职位；

②分析结果可用来撰写职位说明书，也可以用来辅导培训需求分析和设计绩效评价量表；

③更加行为化、具体化，更容易进行评定；

④所使用的语言对评定者的要求较低。

缺点：①如果采用纸笔方式进行评定，问卷显得较长；

②有些内容可能会与所分析的职位没有明显关系；

③如果采用计算机软件进行评定，可能对评定者要求比较高。

4.O*NET系统：由美国劳工部组织开发，将工作要求和任职者特征结合在一起，是工作导向的职位分析和任职者导向的职位分析的结合，考虑到组织情境、工作情境的要求，还能体现职业的特定要求，霍夫和奥斯瓦尔德：O*NET系统是职位分析领域的一大进展

5.职能职位分析法（FJA）

美国劳工部的FJA系统：目的在于找到一种能对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准化方法。工作职能：数据、人员、事务

法恩的FJA系统：在美国劳工部FJA系统的基础上形成，但提供的信息更多，涉及工作的任务、目的及工作对任职者的培训要求等方面

两者的区别：①后者后者依据信息、人员和事务对工作进行分类、还考虑四个因素：执行工作时需要得到多大程度的指导；执行工作时需要运用的推理和判断能力达到什么程度；完成工作所要求具备的数学能力有多高；执行工作时所要求的口头及语言表达能力如何②还要确定工作的绩效标准及工作对任职者的培训要求

6.弗莱希曼职位分析系统法：能力是引起个体绩效差异的原因

7.职位分析计划表法（JAS）：是美国劳工部创立的一种职位分析法，结合了定性和定量两种方法。实施时由训练有素的职位分析人员负责收集信息。

经常使用的定量职位分析法还有职位分析调查表（OAI）、职位要素调查表（JEI）等

第3节职位说明书的编写

职位说明书应包括的内容：职位描述（TRDs）：反映职位的工作情况

职位规范（KSAOs）：反映了职位对承担这些工作的人的要求

一、职位说明书的主要内容

具体项目：

①职位标识包括：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、职位薪点

②职位概要：用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责

③履行职责：就是职位概要的具体细化，要描述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动。

要注意的问题：（1）要按照动宾短语的格式来描述，即按照“动词+宾语+目的状语”的格式来进行描述。（2）要准确地使用动词

职责排列的原则：（1）按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列（2）按照各项职责所占用的时间多少进行排列

4.业绩标准：就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准

衡量要素是指对于每项职责，应当从哪些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好；

衡量标准则是指这些要素必须达到的最低要求

5.工作关系：指某一职位在正常工作的情况下主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。

6.使用设备

7.工作的环境和工作条件：包括工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理环境条件

8.任职资格：

罗杰1952年提出了基本内容：⑴体貌特征（健康状况、外表等）⑵成就（教育、资格证书、经历）⑶一般智力⑷特殊能力（动手能力、数学运算能力、沟通能力）⑸兴趣（文化、体育等）⑹性格（友善、可靠、忍耐等）⑺特殊的工作环境（大量的出差等）。

芒罗·弗雷泽1958年提出了：⑴对他人的影响力（通过身体、外表、表达方式等）⑵取得的资格（教育、培训、经历）⑶先天的天赋（理解力、学习能力等）⑷激励水平（设定目标并达成目标的决心）⑸调节能力（在压力下保持稳定、与他人保持良好合作关系的能力）。

综合来说，一般来说任职资格应包括以下几项内容：①所学的专业②学历水平③资格证书

④工作的经验⑤必要的知识和能力⑥身体状况

其他内容的要求，可根据工作的内容和工作的绩效通过两种方法确定：判断和统计

9.其他信息

第4节胜任素质模型

一、胜任素质概述

大卫·麦克利兰综合“关键事件法”和“主题统觉测验”，设计了“行为事件访谈”

（一）胜任素质的定义

麦克利兰：第一手资料直接获得，区分拟研究的生活成就或工作绩效方面优劣的个人条件和行为特征

麦克拉根：足以完成主要工作结果的知识、技能与能力

博雅兹：是个体的潜在特征或者他使用的知识实体

伍德拉夫：是个体的相关行为的类别

弗莱齐：指一类行为，这行为是具体的、可观察到的，并能归为一类

斯潘塞夫妇：能将某一工作中表现优异者与表现平平这区分开来的潜在的特征

莱德福：包含三个概念：①个人特质②可验证性③产生绩效的可能性

拜厄姆和莫耶：是一切与工作有关的行为、动机与知识。可分为行为、知识、动机胜任素质

桑德伯格：指在工作时人们使用的知识和技能

王重鸣：指导致高管理绩效的知识、技能、能力以及价值等

时勘：能把某职位中表现优异和表现平平者区别开来的较为持久的行为特征

鉴别性胜任素质：将表现优秀者和表现一般者区分开来的个体行为特征

基准性胜任素质：将合格者和不合格者区分开来

胜任素质的内容：①知识②技能③社会角色④自我概念⑤特质⑥动机

（二）胜任素质的构成要素

①名称②定义③维度④分级⑤等级标准⑥行为描述

（三）胜任素质的核心特征

①客观性②强调深层次特征（胜任素质是跨情境、跨时间的行为或思维风格，它是深层次和持久的部分）③因果关联性（指胜任素质与所引起和预测的行为和绩效之间的关系）④分级可测评性⑤行为可测评性⑥关注突破点

二、（一）胜任素质模型的定义

定义：为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同胜任素质要素的组合。

①通常由5~9项胜任素质构成；

②每项胜任素质都有权重（重要性程度）；

③每项胜任素质都有明确的界定；

④部分胜任素质模型还界定了所需要达到的等级

（二）胜任素质模型的分类

根据所预测的绩效标准：

①基准性胜任素质模型

绩效标准：胜任

区分：能胜任工作但是表现并不出色者、不能胜任者

②鉴别性胜任素质模型

绩效标准：优秀

区分：优秀者、能胜任工作但是表现并不出色者

根据不同的工作性质和特点、不同的时空范围和目标、需求：

①职位胜任素质模型（范围最狭窄，适用特定职位）

②职能胜任素质模型（专业性强的职位）

③角色胜任素质模型（个人所扮演的角色出发任职者的时间，总结归纳出来的）

④组织胜任素质模型（从组织发展愿景和目标出发，与组织核心紧密结合，为发展而确立的）

三、胜任素质模型的建立

1.确定职位及其绩效标准（难找到客观的绩效标准，可采用“上级提名”的方法）

2.确定效标标本

3.获取样本数据（问卷调查、行为事件访谈、专家评议组）

4.数据处理分析（访谈结果编码、调查问卷分析）

5.建立初步的胜任素质模型（整理归纳结果、确定等级、描述等级）

6.验证胜任素质模型（可通过三种模式来确认有效性：①考察交叉效度②考察构想效度③考察预测效度）

第5章人力资源规划

一、人力资源规划的含义

定义：对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。

含义：①是企业进行的人力资源规划是一种预测；②是人力资源规划的主要工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施；③是人力资源规划必须和企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。

必须把握以下几个要点：

①人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。

②人力资源规划应当包括两个方面：对特定时期的人员供给和需求进行预测；根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。

③人力资源规划对企业人力资源供给和预测要从数量和质量两个方面进行，供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。

通过人力资源规划，我们必须回答或解决以下问题，形成了基本要素

①企业在特定时期内对人力资源的需求是什么。

②企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和类别相对应的人力资源的供给。

③在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。

二、人力资源规划的内容

人力资源规划的内容就是它的最终结果。

人力资源规划包括两个方面的内容：

（一）人力资源总体规划：指对计划期内结果的总体描述。

人力资源总体规划中最主要的内容包括：

①供给和需要的比较结果，也可称作净需求。

②阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。

③确定人力资源投资预算。

（二）人力资源业务规划：指总体规划的分解和具体。

人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、薪酬激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。

三、人力资源规则与人力资源管理其他职能的关系

1.与员工招聘的关系：招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，包括招聘的人员数量和人员质量。

2.与员工配置的关系：员工配置就是企业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，人力资源规划就是其中的一个重要因素。企业可以根据预测结果和现有人员状况来制定相应的人员配置计划。

3.与培训与开发的关系：体现在员工的质量方面，通过人力资源供需预测的结果可以确定培训的需求，通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给。

4.与解聘辞退的关系：是明显直接的，在一定时期内如果需求小于企业内部的供给。就有可能需要解聘辞退部分人员，一实现供需的平衡。

5.与薪酬管理的关系：人力资源需求预测的结果是企业制定薪酬计划的依据；企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素。

6.与绩效管理的关系：绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础；通过绩效考核可以发现企业内部哪些人能够从事这一职位，也是内部供给预测的一个重要依据

四、人力资源规划的程序

（一）准备阶段

收集和调查以下信息：1）外部环境信息：经营环境的信息、直接影响人力资源供给的信息

2）内部环境信息：组织环境的信息、管理环境的信息

3）现有的人力资源信息：员工的基本信息、工作经历、受教育程度、工作经历、工作业绩记录、工作能力、态度记录

（二）预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。

（三）实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。

（四）评估阶段：

①在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需

的措施做出调整。

②对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。

第2节人力资源需求、供给的预测和平衡

人力资源预测：企业在评估和预言的基础上，对未来一段时期内人力资源状况的推测包含：

一、人力资源需求预测

含义：指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。

完全需求：是在不考虑企业现有的人力资源状况和变动情况下的需求

净需求：要在与预测的供给进行比较后才能够得出。

（一）预测人力资源需求需考虑的因素：①企业的发展战略和经营规划（决定企业未来的职位设置情况）②产品和服务的需求③职位的工作量④生产效率的变化

（二）人力资源需求预测的方法

1.主观判断法：最简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。

优点：该方法主要用于进行短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不

大的企业。

缺点：管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行预测才会比较准确。

该方法除准确率较低以外，往往会出现“帕金森定率”——各部门负责人在预测本部门的人力资源需求时一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最高领导层的控制。

2.德尔菲法：指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也叫专家预测法。

德尔菲法的特点：①吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；

②采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；

③采取多轮预测的方式，准确性较高。

步骤：第一，整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家们回答的问题。

第二，将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由。

第三，由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。

第四，再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。

第五，经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字

或图形加以表述。

采用德尔菲法时需要注意以下几个问题：

①专家人数一般不少于30人，问卷的回收率不低于60%②提高问卷质量③要给专家提供充分的资料和信息④要取得参与专家们的支持和高层的支持。

3.趋势预测法：指根据组织过去几年的员工数量的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。

适合那些经营稳定的组织，并且主要作为一种辅助方法来使用。

步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。

4.回归预测法：指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。

基本思路：就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。

关键：就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好

可分为：一元回归预测、多元回归预测

5.比率预测法：对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。

所需的人力资源=未来的业务量/人均的生产效率

例如，对于一个学校来说，目前一名老师能够承担40名学生的工作量，如果明年学校准备使在校生达到4000人，就需要100名老师。

所需的人力资源=未来的业务量*（1+生产效率的变化率）/目前人均生产效率

需要对未来的业务量，人均生产效率及其变化作出准确的估计，这样对人力资源需求的预测才会比较符合实际

二、人力资源供给预测：指为满足组织未来的人力资源需求，对在未来某一特定时期内组织能够获得的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。

人力资源的供给：包括内部供给和外部供给两个来源，内部供给是指内部劳动力市场提供的人力资源；外部供给则是外部劳动力市场提供的人力资源

（一）人力资源供给分析

人力资源供给的分析是以“人”为中心进行的

1.外部供给分析

外部供给：对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预测。

影响外部供给的因素主要有：

①外部劳动力市场的状况②人们的就业意识③企业的吸引力

2.内部供给分析：来自于企业内部，是指预测期内企业所拥有的人力资源，所以内部供给分析主要是对现有人力资源的存量以及未来的变动情况作出判断。

内部供给的分析主要有以下几种：

①现有人力资源的分析，主要是对员工的年龄结构、性别以及员工身体状况进行分析。

②人员流动的分析。人员流动主要包括由企业流出和人员在企业内部的流动两种。

③人员质量的分析。质量的变动主要表现为生产率的变化，生产效率提高，内部的人力资源供给相应就会增加；反之生产效率降低，内部的人力资源供给则会减少。

（二）人力资源供给预测的方法

1.技能清单：是一个用来反映员工工作能力特征的列表。能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预测人力资源供给。主要服务于晋升人选的确定、职位调动的决策、对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面

2.人员替换：对企业现有的人员状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。

3.人力资源“水池”模型：是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，

该模型是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。

未来供给量=现有人员的数量+流入人员的数量－流出人员的数量

4.马尔科夫模型：用来预测等时间间隔点上（一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术

是一种定量预测方法。基本思想是：找出过去人力资源刘东的比例，一次来预测未来人力资源供给的情况。关键：确定人员转移率矩阵

三、人力资源供需的平衡

人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源的供给和需求的平衡。

人力资源供给和需求预测的比较结果：

1.供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等

2.供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配

应对措施：①进行人员内部的重新配置

②对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。

③进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。

3.供给大于需求

应对措施：①企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。

②永久性的裁员或是辞退员工。

③鼓励员工提前退休。

④冻结招聘。

⑤缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资。

⑥对富余员工进行培训。

4.供给小于需求

应对措施：①从外部雇用人员

②提高现有员工的工作效率。

③延长工作时间，让员工加班加点。

④降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。

⑤将企业的某些业务外包。

第6章员工招聘

第1节员工招聘概述

招聘：指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。招聘包括招募、甄选与录用三部分：

招募（Recruitment）是企业采取多种措施吸引候选人来申报企业空缺职位的过程；

甄选（Selection）是指企业采用特定的方法对候选人进行评价，以挑选最合适人选的过程；

录用是指企业做出决策，确定入选人员，并进行初始安置、适用、正式录用的过程。

招聘活动的6R目标：①恰当的时间（righttime）②恰当的范围（rightarea）③恰当的来源（rightsource）④恰当的信息（rightinformation）⑤恰当的成本（rightcost）⑥恰当的人选（rightpeople）

二、招聘的意义

①招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源

②招聘工作影响着人员的流动

③招聘工作影响着人力资源管理的费用

④招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径

三、影响招聘活动的因素

（一）外部影响因素：①国家法律法规②外部劳动力市场③竞争对手

（二）内部影响因素：①企业自身的形象②企业的招聘预算③企业的政策

四、招聘的原则：①因事择人的原则②能级对应的原则③德才兼备原则④用人所长原则⑤坚持“宁缺毋滥”原则

六、招聘工作的程序

（一）确定招聘需求

是整个招聘活动的起点。招聘需求包括数量（空缺职位）和质量（所需要具备的任职资格与胜任素质等）两个方面

（二）制定招聘计划

1.招聘的规模：通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。一般企业通过招聘录用的“金字塔”来确定招聘规模

取决于两个因素：

①企业招聘录用的阶段，阶段越多，规模相应就越大。

②各个阶段通过的比例，每一阶段的比例越高，招聘的规模就要越大

2.招聘的范围：在多大的地域范围内进行招聘活动，范围越大，招聘效果越大，但招聘成本也越会增加

总的原则在与待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘。

需要考虑的主要因素：①空缺职位的类型②企业当地劳动力市场状况

3.招聘的时间：常用的方法：时间流失数据法（TLD）显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，通过计算这些时间间隔来确定招聘的时间。

运用时需考虑的因素：整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔。

4.招聘的预算（招聘的成本费用）：①人工费用②业务费用③其他费用

（三）招募

具体包括选择招聘的来源和招聘的方法。招聘的来源是指潜在的应聘者所存在的目标群体

（四）甄选

甄选是人员招聘中最关键的一个环节，甄选质量的高低直接决定选出来的应聘者是否能达到企业的要求；甄选也是技术性最强的一个环节，涉及到心理测试、无领导小组讨论等方法

（五）录用

①录用决策

②通知录用者及未录用者

③员工入职（手续：1）到人力资源管理部门报到，填写档案，签合同等2）新员工所在部门的

管理者要帮助新员工明确职责，熟悉工作相关的事情3）开展新员工培训4）到相关部门办理手续）

④试用和正式录用

（六）效果评估

1.招聘的时间

2.招聘的成本（两个方面：①将实际发生的招聘费用与预算费用进行对比②计算招聘方法的招聘单价）

人均招聘费用=招聘总费用/录用总人数

3.应聘比率

应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）×100%

4.录用比率

录用比率=（录用人数/应聘人数）×100%

七、招聘工作的职责分工

用人部门：①招聘计划的制定与审批③招聘职位的职位说明书及录用标准的提出④应聘者初试、确定参加面试人员名单⑦负责面试、考试工作⑨录用人员名单、人员工作安排及试用期待遇的确定正式录用决策员工培训决策录用员工的绩效评估与招聘评估人力资源规划修订

人力资源部门：②招聘信息的发布③应聘者登记、资格审查⑤通知参加面试的人员⑥面试、考试工作的组织⑧个人资料的核实、人员体检⑩试用合同的修订试用人员报到正式合同的签订员工培训服务录用员工的绩效评估与招聘评估人力资源规划修订

第2节招募的渠道与方法

一、内部招募的方法

①工作公告（常用的）

②档案记录，现在已经有很多企业建立了人力资源招聘信息系统（问题：1）档案资料真实可靠2）征求本人意见）

二、外部招募的方法

①广告招聘：广告设计上要遵循AIDA原则

②外出招聘：由招聘人员直接实施，可以有效地避免信息传递过程中的“漏斗现象”和失真现象，使潜在的应聘人员得到真实信息。招聘人员和应聘人员能够直接见面交流，这是一种初步筛选机制。可以很好的宣传企业的自我形象。

缺点：费用高，需要投入大量的人力和物力；会受时间限制。

③借助职业中介结构招聘：节省时间使招聘有针对性。招聘的人员可能不符合要求，费用高。

④推荐招聘：招聘成本低；推荐人对应聘人员比较了解；离职率较低。容易形成非正式的小团

体；容易出现任人唯亲现象；选拔范围小。

三、内部和外部招募的对比

内部招募的优势：①有利于提高员工的士气和发展期望。

②对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速展开工作。

③对企业目标认同感强，辞职的可能性小，有利于个人和企业的长期发展。

④风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高。

⑤节约时间和费用。

劣势：①容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。

②竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气。

③新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望。

④容易近亲繁殖，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。

外部招募的优势：①为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来活力。

②避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛。

③给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力。

④选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。

劣势：①对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情。

②外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应。

③对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性较差。

④外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。

第3节员工甄选

一、员工甄选的含义

指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。

理解员工甄选含义的要点：

①员工甄选应包括评价应聘者的知识、能力和个性，以及预测应聘者未来在企业中的绩效两方面工作。②员工甄选要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行。③员工甄选由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用决策由直线部门做出。

三、员工甄选系统的标准

①应该标准化。

②以有效的顺序排列。

③要能提供明确的决策点。

④应能保证充分提供可以确定应聘者胜任空缺职位的信息。

⑤应防止了解应聘者背景情况时出现意外的重复。

⑥应能突出应聘者背景情况中重要的方面。

⑦应防止在提供企业和工作信息时出现不必要的重复。

四、员工甄选的程序

①评价应聘者的工作申请表和简历②进行选拔测试和面试③审核应聘者材料的真实性④体检⑤试用期的考察⑥正式录用的决策

五、员工甄选工具

（一）面试

指通过应聘者与面试者之间面对面的交流和沟通，从而对应聘者做出评价的方法。

1.面试的类型

按照面试的结构化程度，分为：结构化面试；非结构化面试；半结构化面试。

按照面试的组织方式，分为：陪审团式面试；集体面试。

按照面试的过程，分为：一次性面试；系列式面试。

根据面试的氛围，分为：压力面试和非压力面试

2.面试的过程

（1）面试的准备：

①选择面试考官：人力资源部门和业务部门共同组成②明确面试时间③了解应聘者的情况④准备面试材料：面试评价表和面试提纲⑤安排面试场所：舒适、安静；便于寻找

（2）面试的实施：引入阶段、正题阶段、收尾阶段

（3）面试的提问技巧

第一，善于运用多种提问方式。问题的类型有：

①行为型问题②情景型问题③智能型问题④意愿型问题

第二，提问时尽量避免应聘者能用“是”与“否”回答问题

第三，不论应聘者的回答是否正确，都不要做任何评价，要学会倾听和观察，必要时给予目光接触以示鼓励。

第四，注意掌握和控制时间。

（4）避免面试中的错误

（5）面试结束

（二）评价中心

评价中心起源于1929年一套选拔军官的多项评价程序，1948年《对人的评价》首次使用这一词，1956年美国电话电报公司最早大规模使用

定义：2000年提出的，是基于多种信息来源对个体行为进行的标准化的评估

评价中心技术主要包括：文件筐测验、案例分析、无领导小组讨论、模拟面谈、演讲、搜索事实、管理游戏等。其中最常用的是文件筐测验、无领导小组讨论和案例分析

1.无领导小组讨论

是评价中心中应用较广的测评技术。无领导小组讨论就是把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定的时间内给出一个决策，评价者通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们做出评价的一种测评形式。

独特在于：能考查出求职者在人际互动中的能力和特性，通过观察讨论过程中每个人自发承担的角色可以对求职者的计划组织能力、分析问题和创造性地解决问题的能力、主动性、坚定性和决断性等意志力进行一定的考察。

无领导小组讨论的题型：

①开放式问题②两难问题③多项选择问题④操作性问题⑤资源争夺问题（指定角色）

应注意的问题：①适当控制小组的人数②保证适宜的现场环境③每隔一定时间增添一些新的变化信息④评委事先应该制定统一的评价标准

2.文件筐测试

也称公文筐测试，是评价中心技术中最主要的活动之一，也是对管理人员潜在能力最主要的测评方法。

公文可以包括信函、电话记录、命令、备忘录、请示报告、各种函件等，内容涉及到人事、资金、财务、合同、工作程序、突发事件等

优势：①情景性强②非常适合评价管理人员，尤其是中层管理者③综合性强④表面效度很高。⑤操作简便，要求低。

缺点：①成本较高②评分较为困难。③公文筐测验对评价者的要求较高④由于被评价者进行单独作答，很难考察出他们的人际交往等能力

3.案例分析

让求职者阅读一些关于组织中存在问题的材料，然后让其准备出一系列建议，提交给更高级的管理部门。这种方法可以考察求职者的综合分析能力和判断决策能力

缺点：很难找到客观的记分方法

优点：操作非常方便，分析结果既可以采取口头报告也采取书面报告。

适用于中高层管理者的选拔;案例分析既适合于个别施测，也适用于团体施测；案例分析不仅可以作为领导干部的测评手段，而且也可以作为领导干部的培训手段

（三）心理测试

1.能力测验

能力测试用于衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的能力。

能力测试的两种功能：

诊断功能：判断应聘者具备什么样的能力。

预测功能：测定在从事活动中成功的可能性。

能力测试包括：

（1）一般能力测试：韦克斯勒智力量表（1939年,1942年在《成人智力测定》修订）和瑞文推理测验（1938，原名“渐进方阵”）。

（2）能力倾向测验：

测验的能力：言语理解能力、数量关系能力、逻辑推理能力、综合分析能力、知觉速度、准确性等。

①一般能力倾向测验：一般能力、言语能力、数理能力、书写能力、空间判断力、形状知觉、运动协调、手指灵活度

②鉴别能力倾向测试：言语能力、数字能力、抽象推理、文书速度与准确性、机械推理、空间关系、语言运用（拼写）、语言运用（文法）

（3）特殊能力测验：明尼苏达办事员测试、西肖音乐能力测试、梅尔美术判断能力测试

2.人格测试

指个人对现实的稳定态度和习惯的行为方式，按照不同的标准可以将人们的性格划分成不同的类型。性格测试可以归结为两类

自陈式测试：卡特尔16种人格因素问卷（计算出人格因素；心理健康；专业成就；创造因素）、明尼苏达多项人格量表（MMPI）、加州心理调查表（CPI）、爱德华个人爱好量表（EPPS）、梅耶—布里斯类型指标（Myers-BriggsTypeIndicator，MBTI）、NEO个性问卷（NEOPersonalityInventory，NEO-PI）、DISC人格测试等

投射式测试：罗夏墨迹测试（1921）和主题统觉测试。

（四）工作样本

是指要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务的完成情况来作出评价，由于这种方法强调直接衡量工作的绩效，因此具有较高的预测效度。

优点：测量的是实际工作任务，应聘者很难伪装或给出假答案。

缺点：需要对每个应聘者进行单独测试，成本高，不适用于那些完成周期比较长的任务。

步骤：

首先要挑选出职位中的关键任务；

让应聘者来完成这些任务，同时由测试者对他们的表现进行检测并记录下任务的执行情况；

由测试者对应聘者的表现和工作完成情况作出评价。

（五）知识测试

用来衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的知识

优点：比较简单，便于操作，不需要特殊的设备；可以同时对很多应聘者进行测试，因此费用也比较低，也可以节约大量的时间；相对来说比较公平，受主观因素影响较小

缺点：在于主要考察的是应聘者的记忆能力，对实际工作的能力考察不够，因此知识测试往往作为一种辅助手段和其他的方法一起使用。

第7章职业生涯规划与管理

第1节职业生涯规划与职业生涯管理概述

一、职业生涯的含义

职业的定义：①社会学角度：职业可以解释为“某种一定的社会分工或社会角色的持续实现，

包括工作、工作场所和地位”。

②经济学角度：可以理解为“劳动者足够稳定地从事某项有酬工作而获得的劳动角色。”

③本书将职业（occupation）定义为人们在社会生活中所从事的，利用专门知识和技能，为社会创造财富，同时获得物质报酬作为自己主要物质生活来源的工作。职业是对人的生活方式、经济状况、文化水平、行为模式、思想情操的综合反映，也是一个人的权利、义务、权力、职责以及社会地位的一般性表征。

人们对职业生涯持有两种观点：

从某一类工作或某一组织出发：将职业生涯看作其中一系列职位构成的总体。

从个人角度出发：认为职业生涯是个人所经历的一系列独特的工作、岗位和经验。据此衍生出三种职业生涯观：（1）职业生涯提升观，这种观点认为只有当个人在低位、金钱、权力等方面有所提升的时候，才构成其职业生涯。（2）专业的职业生涯观，它强调职业生涯必须有专业化的特点，例如医生、律师被认为具有职业生涯，而文员则没有。（3）稳定的职业生涯观，这种观点认为只有在某一职业领域或紧密相关的领域从事一种稳定的职业才算得上是职业生涯。

本书中，将职业生涯界定为一个人与工作相关的整个人生历程。

（1）每个人只有一个职业生涯历程

（2）职业生涯是一个连续性的过程

（3）职业生涯是一个不断变化的过程

（4）职业生涯并没有专业的限制

（5）职业生涯并不排斥地位、责任、金钱或权利的下降，并非只有发展、提升的职业历程才算是职业生涯。

特点：①差异性②发展性③阶段性④可规划性⑤不可逆转性

二、职业生涯规划与职业生涯管理的含义

从影响职业生涯的内在因素和外在因素出发，可衍生出：职业生涯规划和职业生涯管理

（一）职业生涯规划的含义

是指是一个人通过对自身情况和客观环境的分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并且为实现目标而制定的行动计划和行动方案。

首先，职业生涯规划是个体人生规划的一部分，是个体对于自己职业生涯发展的一个预期和蓝图。

第二，职业生涯规划基于个体的一系列主观和客观因素而形成

第三，职业生涯规划包括一系列的过程：自我评估和职业定位；职业生涯机会评估；职业目标的设定；职业选择；职业生涯策略的制定；职业生涯策略的调整等。

第四，职业生涯规划是一个持续调整的过程，会根据外界环境、家庭因素等各方面的因素不断做出变更。

（二）职业生涯管理的含义

是组织为了更好实现员工的职业理想和职业追求，寻求组织利益和个人职业成功最大限度一致化，而对员工的职业历程和职业发展所进行的计划、组织、领导、控制等采取一系列的手段。

首先，对于组织而言，职业生涯管理是组织的一项管理职能

第二，职业生涯管理的最终目的是通过帮助员工实现职业理想，而实现组织利益。

第三，职业生涯管理是组织对员工在本企业中的职业发展历程所进行的管理，包括为员工设定职业发展路径，提供职业发展机会和平台，提供培训开发机会帮助员工实现职业目标。

三、职业生涯规划与管理的意义

（一）对员工的意义

①有助于员工实现自己的职业目标和职业理想

②帮助员工使整个职业历程中的工作更富有成效

③帮助员工更好控制职业生活，实现工作家庭的平衡

（二）对企业的意义

①可以稳定员工队伍，减少人员流失

②进行有效的职业生涯管理，可以提高企业的绩效

③重视职业生涯规划和职业生涯管理，有助于企业文化的建设和推进

第2节职业生涯规划与管理的基本理论

一、职业选择理论

职业选择是人们依照自己的价值观、职业期望、兴趣能力等，从社会现有的职业中进行挑选的过程。选择一种职业，就选择了一种生活方式

比较代表性的职业选择理论有：

1.帕森斯特质—因素理论

特质—因素理论是最早的职业选择理论，1909“职业指导之父”弗兰克·帕森斯《选择一个职业》提出：人与职业的匹配是职业选择的焦点。所谓“特质”：就是指人的个体特征

所谓“因素”：则是指在工作上要取得成功所必需具备的条件或资格，这可以通过对工作的分析来了解。

人职匹配可以分为两种类型：因素匹配（职业匹配人）与特质匹配（人匹配职业）。

职业选择的“三步范式”：

第一步，对求职者的生理和心理特点(特质)进行评价。

第二步，分析各种职业对人的要求（因素)，并向求职者提供有关的职业信息。

第三步，人一职匹配。指导人员在了解求职者的特性和职业的各项因素的基础上，帮助求职者进行比较分析，以便选择一种适合其个人特点、有可能得到且能在职业上取得成功的职业。

2.霍兰德的人格—职业匹配理论

约翰·霍兰德提出。

理论基于这样的前提：人格特点与工作环境之间需要匹配。

将人的人格类型划分为现实型（愿意使用工具从事操作性工作{技能性职业}）、研究型（思想家而非实干家{教师、医生}）、社会型（热情、喜欢与人交往{医护人员、教育工作者}）、常规型（尊重权威和规章制度{秘书、会计}）、管理型（追求权力、权威和物质财富，具有领导才能{项目经理、销售人员、律师}）、艺术型（有创造力，乐于创造新颖、与众不同的成果）六种。

3.沙因的职业锚理论

埃德加·H·沙因提出。

职业锚是指个体在进行职业选择时，所不愿放弃的至关重要的东西或价值观。

职业锚是个人经过持续不断的探索确定的长期职业定位。

一个人的职业锚的组成部分：自己认识到的才干和能力、自我动机和需要、态度和价值观。

职业锚通过个体的职业经验逐步稳定、内化下来，当个体再次面临职业选择时，就成为其最不能放弃的职业定位。

八种“职业锚”：（1）技术/职能型职业锚：此类人希望过着“专家式”的生活。认可：①同行专业人员的认可②获得专业领域继续学习和提升的机会③作为专家被接纳为团体的成员以及来自社会或专业团体的奖励

（2）管理型职业锚：此类人有非常强烈的愿望成为管理人员，并将此看成职业进步的标准。认可：提升到具有更大管理责任的职位上

（3）自主/独立型职业锚：追求自主和独立。认可：直接的表扬或认可，证书、奖品等

（4）安全/稳定型职业锚：选择职业最基本、最重要的需求是安全与稳定。认可：直接加薪、改善收益状况、组织认可他们的忠诚

（5）创造/创业型职业锚：最重要的是建立或设计某种完全属于自己的东西。认可：创造财富、创建企业、拓展事业

（6）服务型职业锚：能够体现个人的价值观，他们关注工作带来的价值，而不在意是否能发挥自己的能力。认可：认可他们的贡献，给他们更多的权利和自由来体现自己的价值

（7）挑战型职业锚：这类人认为他们可以征服任何事情或任何人，热衷于挑战。认可：给他们挑战自我、超越自我的机会

（8）生活型职业锚：他们不追求事业的成功，而是需要寻求合适的方式整合职业的需要、家庭的需要和个人的需要。认可：弹性和灵活性

一个人只能拥有一种职业锚。个人的内心渴望和追求可能是多种多样的，但总会有一个才能、动机和价值观组合排序，职业锚就处于这种组合排序中最优先的位置。

作为组织，需要建立起灵活的职业发展路径，多样化的激励体系和薪酬体系，以满足同一工作领域中拥有不同职业锚员工的需求。

二、职业发展理论

（一）萨柏的职业发展理论

唐纳德·萨柏提出的。

萨柏针对职业生涯提出12项基本主张：

（1）职业是一种连续不断、循序渐进又不可逆转的过程。

（2）职业发展是一种有秩序且有固定形态、可以预测的过程。

（3）职业发展是一种动态的过程。

（4）自我概念在青春期就开始产生和发展并于成年期转化为职业概念。

（5）自青少年期至成人期，随着时间及年龄的增长，现实因素（如人格特质及社会因素）对个人职业的选择愈加重要。

（6）父母的认同，会影响个人正确角色的发展和各个角色间的一致及协调，以及对职业生涯规划及结果的解释。

（7）职业升迁的方向及速度与个人的聪明才智以及供需情况有关。

（8）个人的兴趣、价值观、需求、父母的认同、社会资源的利用、个人的学历以及所处社会的职业结构、趋势、态度等均会影响个人职业的选择。

（9）允许不同类型的人从事相同的职业，或一个人从事多种不同类型的工作。

（10）工作满意度取决于个人发展

（11）工作满意的程度与个人在工作中自我实现的程度相关。

（12）对大部分人而言，工作及职业是个人人生的重心。

人的职业生涯划的主要阶段：

1.成长阶段（0—14岁）属于认知阶段。①幻想期（4-10）②兴趣期（11-12）能力期（13-14）

2.探索阶段（14—25岁）属于学习打基础阶段。个体将认真地探索各种可能的职业选择，对自己的能力和天资进行现实性评价，并根据未来的职业选择做出相应的教育决策，完成择业及最初就业。

3.确立阶段（25—44岁）属于选择、安置阶段。这一阶段是职业生涯周期中的核心部分。

4.维持阶段（45—65岁）属于升迁和专精阶段。重点是维持家庭和工作间的和谐关系，传承工作经验，寻求接替人选。

5.衰退阶段（65岁以上）属于退休阶段。由于健康状况和工作能力逐步衰退，即将退出工作，结束职业生涯。

（二）格林豪斯的职业发展理论

职业生涯发展划分为五个阶段：

（1）职业准备阶段（0—18岁）：对职业进行评估和选择，接受必要的职业教育和培训。

（2）进入组织阶段（18—25岁）：以求职者的身份出现在劳动力市场上，在获取足够信息的基础上，尽量选择一个合适的、较为满意的职业，并在一个理想的组织中获得一份工作。

（3）职业生涯初期（25—40岁）：了解和学习组织纪律和规范，接受组织文化，逐步适应职业工作，适应和融入组织，以获取组织正式成员资格；不断学习职业技术，提高工作能力，为未来职业生涯成功作好准备。

（4）职业生涯中期（40—55岁）：不断学习新的知识；还需对早期职业生涯进行重新评估，以便强化或改变自己的职业理想，重新选定职业；选定职业，努力工作，力争有所成就。

（5）职业生涯后期（55—退休）：这一时期主要是继续保持已有的职业成就，成为一名良师，指导他人，维护自己的尊严，准备引退。

（三）沙因的职业发展理论

（1）成长、幻想、探索阶段（0—21岁）。充当的角色：学生与求职者。

（2）进入工作阶段（16—25岁）。充当的角色是：应聘者、新成员。

（3）基础培训阶段（16—25岁）。扮演实习生、新手的角色。

（4）早期职业的正式成员资格（17—30岁）。个体已经取得组织的正式成员资格。

（5）职业中期（25岁以上）。个体已经是处于职业中期的正式成员。

（6）职业中期危险阶段（35—45岁）。主要任务为：现实的评估自己的进步、职业抱负及个人前途；就接受现状或者争取看得见的前途做出选择；建立与他人的良师关系。

（7）职业后期（40岁以后到退休）。主要任务是：成为一名良师；承担更大责任；如果求安稳，就此停滞，则要接受和正视自己影响力和挑战能力的下降。

（8）衰退和离职阶段（40岁以后到退休）。主要任务是：学会接受权力、责任、地位的下降；学会接受和发展新的角色；评估自己的职业生涯，着手退休。

（9）离开组织或职业--退休（40岁之后到退休），失去工作或组织角色。

三、职业生涯管理模型

格林豪斯提出

第3节职业生涯规划

二、职业生涯规划的步骤

（一）自我评估和职业定位

自我评估包括两个方面，一是自己的兴趣、价值观、爱好、特长、内在动机和需求等因素；二

是自己的优势和劣势。

通过这一过程，个人对自己能够有更深入的了解，从而为后面的职业定位和职业目标的设定打下基础，帮助自己选定适合自己发展的职业生涯路线。

（二）职业生涯机会评估

是针对外界环境中所存在的可能会影响自己职业选择、职业发展的因素的分析

包括以下几个方面：1、社会环境分析2、行业环境分析3、企业分析

（三）职业目标的设定

1.职业生涯目标的作用：（1）激发个人高水平的努力。（2）为个体提供努力的方向（3）提高朝向目标努力的坚持性。（4）有利于形成实现目标的战略。（5）成为衡量结果有效性的指标，并向个体提供有价值的反馈。

2.目标设定的原则：SMART原则

3.目标的分解与组合：1）分解目标是将一个远大的、长期的总体目标分解成不同的阶段性目标，可分为长、中、短期目标

短期目标的特征：①可能是自己选择或被动接受的②未必由自己的价值观决定③目标切合实际④需要适应环境⑤朝向长期目标

中期目标的特征：①结合自己志愿和企业环境及要求制定目标②符合自己的价值观③能用明确

的语言定量说明④对目标的实现可能性做出评估⑤可以利用环境和变化，改变可改变的事

长期目标的特征：①自己选择的目标，有实现的可能②非常符合自己的价值观③能用明确语言定性说明，对实现目标充满渴望④放眼长远，目标始终如一

（四）职业选择

职业选择是员工在生活中经过深思熟虑后实际作出的选择行为，并不列入规划之列。

职业生涯规划前面几步的工作也是在为职业选择打下铺垫。

（五）职业生涯策略的制定

职业生涯策略是为了实现职业生涯目标而所要采取的各种行为和措施。

（六）职业生涯规划的调整

第4节职业生涯管理

一、职业发展阶梯

职业生涯发展阶梯是组织内部员工职业晋升和职业发展的路径

（一）职业生涯发展阶梯结构

①职业生涯阶梯的宽度：是员工可以晋升的部门或职位的范围

②职业生涯阶梯的速度：是员工晋升所需要时间的长短

③职业生涯阶梯的高度：是员工晋升层级的空间

（二）职业生涯阶梯模式

职业生涯发展阶梯模式决定了员工的职业发展方向

职业生涯发展阶梯模式有传统模式（年限决定地位）、网状模式（可替换性）、横向模式（可向其他职能领域调动）和双重模式（管理路线和技术路线）。

（三）职业生涯阶梯的设置

注意以下几个方面：

1、以职业锚为依据设置职业生涯阶梯

2、职业生涯阶梯的设置应该与组织的考评、晋升激励制度紧密结合

3、职业生涯阶梯应该与组织的情况相适应

三、与职业生涯管理配套的人力资源管理基础

①详细的职位分析②员工素质的测评③与职业生涯管理相配套的培训开发体系④完备的人力资源规划⑤有序的职业生涯管理制度等。

四、职业生涯管理的方法

①举办职业生涯讨论会（是由人力资源部组织的帮助员工通过有计划的学习和练习而制定职业生涯规划的活动。形式可以包括自我评估和环境评估，与成功人士交流和研讨、进行适当的练习活动）

②编制职业生涯手册

③开展职业生涯咨询

第8章培训与开发

第1节培训与开发概述

一、培训与开发的含义

是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。

培训和开发的共同点：都要通过提高员工的能力来提升员工的工作业绩，进而提高企业的整体绩效；实施的主体是企业，接受者都是企业内部的员工；两者使用的一些方法也是相同的。

培训与开发的区别：①关注点不同（培训关注现在，开发关注未来）②培训的内容多与现在的工作内容相关，开发则可能与现在的工作内容不紧密③培训对工作经验要求更多，开发对经验要求较少④培训是必须参与的，开发是自愿参与的

要点：①培训和开发的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工。

②培训与开发的内容应当全面并且与员工的工作有关，与工作内容无关的不应该包含在培训与开发范围之内。

③培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效，这也是衡量培训与开发工作成败的根本性标准。

④培训与开发的主体是企业，应当由企业来组织和实施。

二、培训与开发的意义

①有助于改善企业的绩效（企业绩效的实现是以员工个人绩效的实现为前提和基础）②有助于增进企业的竞争优势③有助于提高员工的满意度（满意度是企业正常运转的必要条件之一）④有助于培育企业文化⑤有助于增强企业对优秀人才的吸引力

三、培训与开发同人力资源管理其他职能的关系

1.培训与开发同职位分析的关系

职位分析是实施培训与开发的重要基础，通过职位分析形成的各个职位的描述是对新员工培训的重要内容。职位分析界定出的各个职位的任职资格条件是进行培训需求分析时需要考虑的一个重要因素。

2.培训与开发同人力资源规划的关系

培训与开发是人力资源规划得以顺利实现的重要保证，培训与开发计划是人力资源规划中一项内容。业务规划中的人员补充计划、配置计划、接替和提升计划，都需要以培训与开发工作的有效

实施为基础。

在人力资源规划的指导下，企业可以更有效地开展培训与开发工作

3.培训与开发同招聘录用的关系

招聘录用的质量会对培训与开发产生影响，招聘录用质量高，人员与职位匹配程度高，培训与开发的任务相对就较轻；反之就较重。

培训与开发也会影响到招聘录用，尤其是员工招聘，如果企业比较重视培训与开发工作，提供的培训机会比较多，那么对应聘者的吸引力就比较大，招聘的效果就比较好；反之，就会影响招聘的效果。

4.培训与开发同绩效管理的关系

绩效考核是确定培训与开发需求的基础，通过对员工进行绩效考核，发现他们存在的问题，分析这些问题产生的原因，就可以确定出培训的对象和内容，使培训与开发工作更具有针对性。

培训与开发工作可以改善员工的工作业绩，这也有助于更好地实现绩效管理的目的。

5.培训与开发同员工关系管理的关系

培训与开发对于企业建立良好的员工关系有着巨大的推动作用，通过培训，有助于员工认同企业的文化，增强员工对企业的归属感，从而加强企业的凝聚力和向心力。

通过相关的培训，可以使员工掌握人际关系处理的技巧，培养他们的团队意识，这些也有助于

减少员工之间的摩擦，建立和谐的人际关系。

第2节培训与开发的步骤

培训需求分析→培训设计→培训实施→培训转化→培训评估

一、培训需求分析

培训需求分析的必要性：①只有存在相应的需求时，培训与开发才有必要实施。

②培训需求分析是整个培训与开发工作的起始点，它决定着培训活动的方向，对培训的质量起着决定性的作用。

③大多数企业在进行培训时由于没有做培训需求分析而导致培训效果不佳。

1.培训需求分析的思路

企业之所以会存在培训的需求，是因为企业目前出现了问题或者将来可能出现问题，这些问题就是产生培训需求的“压力点”，它主要来源于两个方面：企业层面的问题、个人层面的问题

培训需求的分析，最有代表性的观点是麦吉和塞耶于1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析这三种方法来确定培训需求。

（1）组织分析

包括两个方面的内容：①对组织未来的发展方向进行分析，确定今后的培训重点和方向，主要

根据组织的经营发展策略来分析。

②对企业的整体绩效进行分析，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点：

1）设定企业的绩效考核指标和标准

2）将企业目前的绩效和设定的目标或者以前的绩效进行比较，当绩效水平下降或者低于标准时就形成了培训需求的“压力点”

3）分析“压力点”，提炼出现实的培训需求

（2）任务分析：就是我们在前面所讲的职位分析，只是它比职位分析更详细。

任务分析最主要的目的就是用于确定新员工的培训需求。

任务分析的结果也界定了在个人层面进行培训时培训内容的范围，这是设计培训课程的重要依据。

任务分析的四个步骤：①选择有效的方法，列出工作任务的初步清单。②对所列出的任务清单进行确认③对每项任务需要达到的标准作出准确的界定，尽量用可以量化的标准来表述④确定完成每项工作任务的ＫＳＡ，即知识、技能和态度。

（3）人员分析

包括的内容：①是对员工个人的绩效作出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确

定解决当前问题的培训需求。

②根据员工的职位变动计划，将员工现有的知识、技能和态度与未来职位的要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。

③针对员工的培训准备进行分析，以确保员工有接受培训的意愿并具备基本的技能

通过人员分析，确定出企业中哪些人员需要接受培训以及需要接受什么样的培训。

影响员工绩效的因素：个人特征、投入、产出、结果和反馈

2.培训需求分析的方法：①观察法：直接到现场，对员工的工作过程进行观察来进行培训需求分析。

②资料查阅法：通过查阅有关资料，如技术手册和工作记录来对培训需求进行分析。

③问卷调查法：将有关问题编制成问卷，通过让员工填写问卷来收集信息进行培训需求分析。

④访问法：通过访问的方式来获取信息进行培训需求分析的方法。访问可以是面对面的，也可以借助其他媒介；可以是集体访问，也可以是单独访问。

二、培训设计（一）制定培训计划

1.培训计划可以被划分为中长期培训计划、年度培训计划和单向培训计划。

①中长期培训计划主要阐述组织的培训理念、培训投入政策、培训方针、原则以及未来培训方

向等内容，更多扮演一种组织培训政策的角色。

②年度培训计划是对企业在一年中的总体培训安排所做的计划，这种计划具有较强的约束性，基本决定了组织在当年的主要培训活动和培训开支计划。

③单向培训计划是针对某一次培训活动或培训项目所做的规划，强调可操作性，是活动指南。

2.培训计划的内容

涵盖６个Ｗ和１个Ｈ的内容

（1）培训的目标：培训目标的制定可以指导培训活动的实施，同时也是培训评估的一个重要依据。

培训目标的三个构成要素：

内容要素：即企业期望员工做什么事情，它可以分为①知识的传授、②技能的培养和③态度的转变三大类。

标准要素：即企业期望员工以什么样的标准来做这件事情。标准要素要清晰明确。

条件要素：即在什么条件下要达到这样的标准。

（2）培训的内容和培训的对象

（3）培训者：是培训实施中的一项重要内容

①培训者的来源：外部渠道和内部渠道

通用的培训从外部选择，专业的培训从内部选择

②对培训者的基本要求

1）良好的品质：关心、创造、勇气：

2）完备的知识

3）丰富的经验

4）有效的沟通（含义：良好的表达能力，善于表达自己的意思，使受训人能够理解所讲的内容。善于和受训人员进行沟通，了解他们的想法和掌握他们的接受程度）

（4）培训的时间

考虑两个因素：培训需求、受训人员（培训时间确定的科学合理：①可以保证培训几时地满足培训需求②有助于受训人员安心地接受培训，从而保证培训效果）

（5）培训的地点和设施

（6）培训的方式方法和费用

汤姆·戈德成人学习的１６条原理：①人是喜欢在“干”中“学”。②成人是通过与原有知识的联系和比较来学习的。③培训最好能应用实例。④成人倾向于在非正式的环境氛围中学习。⑤培训

应该增添多样性。⑥培训应该能消除学习者的恐惧心理。⑦培训师应该是学习的促进者和推动者。⑧明确学习目标。⑨反复实践、熟能生巧。⑩引导启发式的学习。良好的初始印象能吸引学员的注意力。给予信息反馈。循序渐进、交叉训练培训活动紧扣目标。培训师要有激情重复学习，加深记忆。

（二）做好培训前的准备

①要使受训人员明白为什么要参加培训以及参加培训所能够带来的效益，这样有助于强化他们的学习动机。

②要使受训人员相信自己能够学会培训的内容，要让员工建立起充分的自信。

③要使受训人员具备进行学习的一些基本能力，如认知能力、阅读能力等。

三、培训实施

①是接待培训师②请参加培训的员工在签到表上签字③由工作人员向学员简要介绍培训师和培训项目，帮助大家从整体上把握培训，有助于提高培训效果。④发放相关材料，也可以提前让员工自行准备培训材料。⑤培训师开始授课。

⑥在培训课程快要结束的时候，向学员发放问卷，并回收，用作培训效果评估的依据。

⑦一系列的收尾工作，主要包括向培训师支付培训费用、教师打扫、设备整理、培训资料归类整理等。

四、培训转化

（一）培训转化理论

培训转化：将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作中去的过程

（二）培训转化的模型

培训转化包括将培训内容推广到工作中，也包括对所学内容的维持。推广是受训者将所学技能应用于现实工作中的能力；维持：长时间应用新获得技能的过程

培训成果受影响的因素：受训者特点、培训设计、工作环境等

（三）培训转化的工作环境

1.运用所学技能的机会（①需要上级支持②需要受训者有运用新技能的主观意愿）

2.良好的氛围

3.上级的支持（影响培训转化的最重要因素）

4.同事的支持

五、培训评估和反馈

作用：可以监控培训是否达到预期目的，有助于对以后的培训进行改进和优化，提供员工绩效改进的证据，提高企业高层管理人员对培训与开发工作的重视程度

（一）培训评估的标准

柯克帕特里克的四层次评估模型：

反应层：受训人员对培训的印象，是否对培训满意。

学习层：经过培训后，受训人员对培训内容的掌握程度。

行为层：经过培训后，受训人员在接受培训以后工作行为是否改进。

结果层：经过培训后，受训人员或者企业的绩效是否得到改善和提高。

从以下方面考虑：①培训的效果标准：通过将培训结果和培训目标进行比较看是否实现预定目标，针对受训人员进行。

②培训的效率标准：看是否以最有效的方式实现了预期目标。更多的是针对培训本身进行。

（二）培训评估的设计

1.培训评估的方法

进行反应层评估时，可采取问卷调查法、面谈法和座谈法等方式。

进行学习层评估时，可采取考试法、演讲法、讨论法、角色扮演法和演示法等方式。

对行为层和结果层的评估，更多的是采取评价的方式。

2.评估的方式

①培训后测试：这种方式简单易行，得出的结果是绝对值，更多的反映培训目标的达成程度，不能反映培训的改进效果。

②对受训人员进行培训前后的对比测试：能够看出培训的改进效果，但是受训人员在行为或结果方面的变化可能受到了其他因素的影响，从而干扰了对培训效果的准确评估。

③将受训人员与控制组进行前后的对比测试。这种方式消除了其他外界因素对培训效果评估的影响，主要用于对行为层和结果层的评估。

④时间序列法。评价者在培训前和培训后的一段时间里，按照一个既定的时间间隔来收集培训效果方面的信息，在使用时间序列法的时候，也同样可以使用对照组。

第3节培训与开发的主要方法

一、在岗培训

好处：员工的工作不会受到影响；培训的实用性较好，培训时的环境就是实际工作的环境；员工可以立即将培训的内容运用到实际工作中去，可以及时地得到反馈；培训费用低，不用专门购买设备。

缺点：员工在接受培训时容易受到外界因素的干扰，造成培训的间断，影响培训的效果；会影响正常的工作，导致工作效率下降；司机、飞行员之类的职位不能使用这种方法。

1.学徒培训（节约成本，有利于工作技能的迅速掌握，缺点：受师傅水平的影响，会影响到师傅的正常工作；容易形成固定的工作思路，不利于创新）

2.辅导培训（一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习，需要辅导者与受训者的兴趣必须一致，必须理解相互的心理）

3.工作实践体验（让员工实际体验不同岗位工作中会遇到的各种关系、问题、任务、需求等，途径：工作轮换、临时派遣）

还有教练培训、实习培训等方法

二、脱产培训。其优缺点与在职培训刚好相反。

1.授课法（成本比较低；培训者能够对培训过程进行有效的控制；但要求受训者的同质程度比较高，单向沟通缺乏反馈，缺乏练习的机会）

2.讨论法（有利于知识和经验的共享，培养他们的口头表达能力；但是要求参与讨论的人数不能太多，不利于对基本知识和技能的系统掌握，讨论过程容易偏离主题）

3.案例分析法（有助于解决现实的问题，鼓励独立思考，培养受训人员的独立分析问题和解决问题的能力；但是案例的收集和提炼比较困难，对培训者的要求也比较高。）

4.角色扮演法（有助于改正过去工作中的不良行为，有利于建立良好的人际关系，因此更适于态度类的培训，不适用知识和技能的培训。）

5.工作模拟法（培训的效果比较好，能够对培训的过程加以有效的控制；可以避免在实际工作中进行培训而造成的损失；但是费用比较高，存在培训转化的问题{飞行员的培训、管理决策的培训}）

6.网络培训法（打破了培训的时间和空间的限制，成本比较高，并且对有些内容如设备的操作、

人际关系交往能力的培训等并不适合。）

7.拓展训练（也叫冒险性学习法，是利用户外活动来开发团队协作和领导技能的一种培训方法）

8.行动学习法（给团队或工作小组一项在实际工作中会真实遇到的难题，让他们想办法解决这一困难，团队成员需要制定行动计划并实施。

脱产培训还有公文筐处理训练、行为模拟、敏感性训练等方法。

第9章绩效管理

第1节绩效管理概述

广义的绩效包括：①整个组织的绩效②个人的绩效

一、绩效概述（一）绩效的含义

①从工作的结果角度出发理解绩效：

伯纳迪恩（1995）认为“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金最密切”。

凯恩（1996）认为绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。

该观点认为绩效是工作所达到的结果。

②从工作行为的角度理解“绩效”：

默菲（1990）认为“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单位的目标有关的一组行为”。

坎贝尔（1990）认为“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。

认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是：

许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响。

员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关。

过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果会在工作上错误要求员工。

绩效：就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果与行为。

理解绩效需要把握以下几点：

①基于工作产生的，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围

②与组织目标相关，对组织目标有直接影响作用，直接表现为与职位的职责和目标相关

③绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果

④绩效既包括工作行为也包括工作结果

二、绩效管理概述（一）绩效管理的含义

就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。

（二）绩效管理的基本流程

1.绩效计划（起点）2.绩效监控3.绩效考核4.绩效反馈

三、绩效管理的意义

①有助于提高企业的绩效

②有助于保证员工行为和企业目标的一致（保证员工与企业目标一致的一个重要途径就是借助绩效管理）

③有助于提高员工的满意度

④有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理

四、绩效管理与人力资源其他职能的关系

①与职位分析的关系

职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效目标，可以让绩效管理工作更有针对性。

②与人力资源规划的关系

借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息

③与招聘录用的关系

对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段

④与培训开发的关系

过对员工绩效的评价，可以发现培训的“压力点”；同时培训也是改进员工绩效的一个手段，有助于实现绩效管理的目的。

⑤与薪酬管理的关系

将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的激励作用，实现薪酬的内外公平。

⑥与人员调配的关系

通过对员工进行绩效考核，可以发现员工是否胜任现有职位及可以胜任那些职位，实现员工与职位的相互匹配

第2节绩效计划

一、绩效计划定义

①绩效计划是对整个绩效管理过程的工作的指导和规划，是一种前瞻性的思考。

②绩效计划包含如下三部分内容：员工在考核周期内的绩效目标体系（包括绩效目标、指标和标准）、绩效考核周期；

③绩效计划必须由员工和管理者双方的共同参与

④绩效计划应该随着外界环境和企业战略的变化而随时进行调整

二、绩效计划的主要内容

（一）绩效考核目标体系=绩效指标体系的构建

绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核时的参照系，绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。

①绩效内容：界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当作什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。

1）绩效项目即指绩效的维度，包括工作业绩、工作能力和工作态度。

2）绩效指标指对绩效项目的分解和细化。绩效指标的确定有助于保证绩效考核的客观性。

设定指标要考虑数量、质量、成本、时间，需注意的问题：

（1）绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出。

（2）绩效指标应当具体，不能过于笼统。

（3）绩效指标应当明确，清晰界定其含义，不能让考核主体产生误解。

（4）绩效指标应当有差异性。对同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异；对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异。

（5）绩效指标应当具有变动性。不同的考核周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化；不同的考核周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别。

②绩效标准：是对员工工作要求的进一步明确，也就是说对员工绩效内容作出明确的界定；员工应当怎样来做或者做到什么样的程度

有助于保证绩效考核的公正性

确定绩效标准应注意的问题：

1）绩效标准应当明确。尽量使用量化标准（数值型的标准、百分比型的标准、时间型的标准）量化的方式（绝对值和相对值）

2）绩效标准应当适度

3）绩效标准应当可变。对同一个员工来说，不同的绩效周期，绩效标准可能要变化；对不同的员工来说，即使在同样的绩效周期，由于工作环境的变化，绩效标准也可能不同

③绩效目标的SMART原则

目标要明确具体原则－－specific

目标可测量原则－－measurable

目标可达成原则－－attainable

目标相关原则－－relevant

目标时间原则－－time-based

（二）绩效考核周期

又叫绩效考核期限，指多长时间对员工进行一次考核

要注意的因素有：职位的性质、指标的性质、标准的性质

（三）对绩效管理其他三个环节工作的初步规划

三、绩效考核的方法

（一）关键绩效指标

1.关键绩效指标的基本内涵

是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系，目的：将企业战略转化为内部过程和活动，增强

企业竞争力。

包含的含义：（1）①关键绩效指标的功能是用来衡量企业战略实施效果的，是战略导向的；②关键绩效指标强调关键，即最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，③关键绩效指标是一套指标体系，体系里面包含了所有对企业成功具有重要影响的衡量指标。

（2）体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。

（3）关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系。

2.关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别

关键绩效指标体系：

前提假设{人会采取一切必要的行动努力达成目标}考核目的{以战略为中心}指标的产生{组织内部自上而下}指标的来源{组织战略目标要求的产出}指标的构成及作用{财务与非财务指标结合，传达了结果和传递了产生结果的过程}价值分配体系与战略的关系{与指标值和权重搭配，推动组织战略的实施}

传统绩效考核体系：

前提假设{人不会主动采取行动}考核目的{以控制为中心}指标的产生{自下而上}指标的来源{特定的程序}指标的构成及作用{财务指标为主、非财务为辅}价值分配与战略的关系{与个人绩效密切相关}

3.基于关键绩效指标的绩效指标体系设计

包含三个层面的指标：

（1）企业级关键绩效指标体系的确定

第一步，专家与企业高层领导一起明确企业未来的发展方向和战略目标（鱼骨头法或头脑风暴法）

第二步，进一步分解，确定KPI要素

第三步，将这些要素细分为各项指标，即关键绩效指标。

第四，对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即在各个指标上达到什么样的水平。

（2）部门级关键绩效指标的确定。做法是：首先，确认企业级指标是否可以直接被部门承担，对于可以承担的就可以直接过渡为部门级指标，对于不能够直接承接的，可以按组织结构分解或是按主要流程分解。

（3）个人级关键绩效指标的确定。按照相同的办法，将部门级指标进行承接或分解，形成个人关键绩效指标

（二）平衡计分卡-战略管理工具

罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出的

战略地图是对战略的一个描述框架，它使战略清晰化，并且清楚描述了战略目标和驱动因素之间的因果逻辑关系。平衡计分卡则是对战略的衡量，平衡积分卡将战略地图目标转化为指标和目标

值，并为每一目标制定行动方案，使战略得以实现，所以两者是一脉相承的关系。

1.战略地图

卡普兰和诺顿的管理学思想：“突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略”

战略地图提供了一种战略可视化的表示方法

四个层面因果联系—关键流程为目标客户创造并传递企业价值主张，促进企业财务层面的生产率目的，确定了支撑内部流程的无形资产

2.平衡计分卡

以企业的战略和使命为基础，依托于战略地图中所描述的企业战略，对每项战略进行分解，制定衡量指标和目标值，同时配上行动方案的考核指标体系。

作用：对员工的行为起着更明确的导向作用，有助于企业战略目标的实现，实现了财务指标和非财务指标的平衡、组织内外部指标的平衡、前置指标和滞后指标的平衡、长期指标和短期目标的平衡。

四个层面：财务层面、客户层面、内部流程层面和学习成长层面。

①财务层面：是其他层面的目标和指标的核心，最终目标：利润最大化，实现方式：收入增长和生产率提高。财务目标分为：收入增长、生产率提高、成本下降、资产利用、风险管理

②客户层面：价值主张{竞争战略、总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案和系统

锁定战略}衡量指标：客户满意度、客户保持率、市场份额

③内部流程层面：分为{运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程}内部流程是企业改善经营业绩的重点，指标：产品合格率、生产周期、新产品开发速度、出勤率

④学习与成长层面：描述了前三个层面基础架构，是驱使它们获得成功的内在动力。来源：人、系统、组织程序。指标：员工满意度、保留率、战略信息覆盖率、战略目标一致性

（三）目标管理法

目标：组织和个人在一个时期内通过努力而期望获得的成果。目标的作用：支配组织活动作用、指导计划编制作用、激励人员士气作用

目标的内容：①市场方面的目标②技术改进和发展方面③提高生产力方面④物质和金融资源方面⑤利润方面⑥人力资源方面⑦员工积极性发挥方面⑧社会责任方面⑨经济方面，社会环境方面，组织本身的人员方面

目标的性质：1.目标的层次性2.目标的网络性3.目标的多样性4.目标的动态性

好目标的特征：①与高层目标一致②目标应当符合SMART原则③具有挑战性

目标管理：德鲁克1954《管理实践》提出

目标管理：是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。

目标管理的实质：1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系

(2)强调以人为中心的主动式管理，强调“自我控制”、“自我评估”，促使权力下放的参与式管理办法

(3)重视成果为主，过程的监督控制为辅

目标管理与传统目标设立法的不同：①设置的方法不同——自己制定个人目标

②目标间的关系不同——完成企业目标就是完成个人目标

③管理方式不同——自己确定工作方法

④成果评价方法不同——自我评价，自我改进

目标管理的局限性：①恰当的目标的确定有一定难度，且耗费时间②目标管理容易导致过分强调短期目标的短视行为③对人性的假设过于乐观导致的管理的挫折④不灵活

（四）标杆管理法

定义：是一项有系统、持续性的评估过程，透过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的信息。

标竿管理优点：追求卓越、流程再造、持续改善、建立优势。

标杆学习的类型：内部性标竿管理（优点在于所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不

必经过费心的「翻译」便可以转换到本身的部门内）竞争性标竿管理（对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助）功能/通用性标竿管理（优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子）

学习流程：①决定标竿学习主题②组成标竿学习团队③检讨现行的作业流程④选定最佳作业典范⑤搜集资料⑥分析目前绩效与期望绩效间的差距⑦实际采取变革行动⑧评估绩效并进行回馈

成功的关键因素：①高阶主管的全力支持②坚守流程的规范性③强化流程的再生性与回馈性④以开放的态度对待标竿管理合作伙伴⑤建立良好的标竿管理信息流通管道⑥鼓励员工主动发起标竿管理计画⑦坚持促成变革的决心

第3节绩效监控

一、领导风格

领导情景理论：保罗·赫塞和肯·布兰查德1969开发的

情景理论认为领导的成功来自于选择正确的领导风格，而领导风格的有效与否还与下属的成熟度有关。下属的成熟度：员工完成某项具体任务所具有的能力和意愿程度

领导风格，根据任务行为和关系行为分为：指示性（高任务低关系）、推销型（高任务高关系）、参与型（低任务高关系）、授权型（低任务低关系）

下属成熟度，根据能力和志愿分为：无能力无志愿、无能力有志愿、有能力无志愿、有能力有志愿

二、与员工持续沟通

①通过沟通对绩效计划进行调整；②为员工绩效计划的完成奠定基础；③让管理人员了解相关信息，以便对员工的绩效进行客观评估和绩效计划执行发生偏差时了解信息并及时调整

持续的沟通有两种方式：正式沟通（书面报告，会议，正式面谈）、非正式沟通（走动式管理、开放式办公室）

三、辅导和咨询

1.辅导

辅导是一个改善个体知识、技能和态度的技术

辅导的目的：①及时帮助员工了解自己的工作进展②指导员工完成特定的工作任务③使工作过程变成学习过程

辅导的具体过程：①确定员工胜任工作所需要学习的知识、技能，提供持续发展的机会②确保员工理解和接受学习需要③与该员工讨论学习内容和学习方法④让员工知道如何管理自己的学习⑤鼓励员工完成自我学习计划⑥必要时，提供指导⑦就如何监控和回顾员工进步达成一致

2.有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部分

咨询的目的：员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。

咨询的三个主要阶段：①确认和理解②授权③提供资源

四、收集绩效信息

收集绩效信息的目的：为绩效考核提供客观的事实依据；为绩效改善提供具体事例。

收集的信息包括：能证明绩效完成情况的信息，能证明绩效水平的信息，关键事件。

收集信息的方法：观察法、工作记录法、他人反馈法

第4节绩效考核

一、绩效考核过程模型

步骤：①确立目标②建立评价系统③整理数据④分析判断⑤输出结果

二、绩效考核过程中的关键点

（一）考核对象的确定：组织、部门与员工

（二）考核内容的确定：工作能力、工作态度和工作业绩

从数量、质量、效率来衡量员工业绩

（三）考核主体的确定

①上级。上级对员工承担直接的管理责任，通常最了解员工的工作情况；有利于实现管理的目的，保证管理权威；但是考核信息来源单一，容易产生个人偏见。

②同事。对员工的工作情况比较了解；很多同事，考核比较全面，避免产生个人偏见，能够促进员工在工作中与同事配合；但是同时人际关系容易影响考核的公正性；有可能协商一致；产生相互猜疑。

③下级。促使上级关心下级，下级了解上级的管理能力；但往往存在不敢反应真实情况，削弱权威等缺点

④员工本人。增加参与感，加强他们的自我开发意识和自我约束意识，有助于员工对考核结果的接受；但往往评价较高，容易产生矛盾。

⑤客户评价。能促使员工更加关注工作结果，提高工作质量；但是客户更侧重于工作结果，不利于全面评价等。

（四）考核方法的选择

1.比较法

相对考核的方法，容易操作，适于作为奖惩的依据，但不能对具体业绩、能力和态度进行考核，无法对不同部门的员工进行比较。

具体方法有：①个体排序法（从好到坏排列）②配对比较法（一位员工与其他员工一一配对）③人物比较法（以一位员工为标准，对其他员工进行考核）④强制比例法（先确定绩效考核结果的等级，然后按照正态分布的原理确定出各个等级的比例，再将员工归入不同的等级）

2.量表法

将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。

好处：有客观的标准，可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较；可以确切知道员工到底在哪些方面存在问题和不足，有助于改进绩效。问题：开发的成本较高。

类型：①评级量表法

②行为锚定评价法：史密斯和肯德尔1963提出的。利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，在传统的评级量表法基础上演变的，是评级量表法与关键事件法的结合。

步骤：1）确定关键事件2）初步建立绩效考核要素3）重新分配关键事件，确定绩效考核要素4）确定各关键事件的考核等级5）建立最终的行为锚评价表

优点：①考核指标之间的独立性较高②尺度更加精确③具有良好的反馈功能

缺点：需要花费更多的时间、设计比较麻烦、使用的工作类型比较有限

③行为观察量表法：能将企业战略和它所期望的行为结合起来，能够提供有效的反馈信息和监控员工的行为，使用方便，员工参与性强，容易被接受。

缺陷：只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作；不同的考核者对“几乎有－－几乎没有”理解有差异，导致考核的稳定性下降，开发成本较高。

④混合标准测评法：布兰兹于1965年创立的

好处：是可以鉴别出那些“没有逻辑性”的考核者，减少晕轮效应、过宽或过严误差之类的评

估误差，容易操作。

缺陷：是受评估者的主观影响，评估结果与组织战略的一致性不强等。

3.描述法

考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核。

作为其他方法的辅助方法来使用。

根据记录事实的不同，可以分为：业绩记录法、能力记录法、态度记录法、综合记录法

关键事件记录考核法：弗拉尼根和巴拉斯共同创立的，通过观察，记录下员工完成工作时特别有效或特别无效的行为，依此对员工进行考核评价。

第5节绩效反馈

一、绩效反馈

（一）反馈面谈的准备工作

管理者需作的准备：①选择恰当的面谈主持人②选择适当的面谈时间和地点③熟悉被面谈者的相关资料④计划好面谈的程序和进度

员工的准备：①收集准备好自己相关绩效的证明数据材料②对自己的职业发展有一个初步的计

划，正视自己的优缺点③总结工作过程中遇到的相关问题，反馈给面谈者，请求组织的理解帮助

（二）面谈的实施

面谈与反馈的内容：①讨论员工工作目标考核的完成情况②分析原因及下一步的努力方向

③提出解决问题的意见和建议

面谈结束后的工作:①对面谈信息进行全面的汇总记录②采取相应的对策提高员工绩效

（三）绩效反馈应注意的问题：①绩效反馈应当及时②要指出具体的问题③指出问题出现的原因④不能针对人⑤要注意反馈时说话的技巧

二、（一）绩效考核结果的运用：改进和管理作用

（二）根据绩效考核结果作出相关的人力资源管理决策

①薪酬奖金的分配②职务的调整③员工培训④员工的职业生涯规划

第10章薪酬管理

第1节薪酬管理概述

一、薪酬的含义与功能（一）薪酬含义

薪酬是指企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入。一般来说，在企业中，员工的薪酬由三部分组成：基本薪酬；可变薪酬；间接薪酬。

①基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。根据确定的基础不同，可分为：职位薪酬体系（以“职位”为中心）与能力薪酬体系（以“人”为中心）。根据薪酬等级的数量及宽窄程度：窄带薪酬体系（薪酬等级数量多，幅度小）宽带薪酬体系（薪酬等级数量少，幅度大）

②可变薪酬：指企业根据员工、部门或团队、企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入。根据支付的依据：个人可变薪酬（个人绩效确定）与群体可变薪酬（部门、团队、组织绩效确定）。根据支付周期不同：短期可变薪酬（一年之内）与长期可变薪酬

③间接薪酬：就是给员工提供的各种福利，与基本薪酬和可变薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关系，往往都具有普遍性，通俗的讲就是“人人都有份”。

福利分为：国家法定福利（五险一金）企业自主福利

作用：基本薪酬（吸引、保留显着，激励一般）可变薪酬（吸引、激励显着，保留中等）

间接薪酬（保留显着，吸引、激励一般）

根据这三者所占比例的不同，可以划分为三种模式：高弹性薪酬模型（可变主，基本次）；高稳定薪酬模式（基本主可变少）；调和型薪酬模式（基本可变相当）。

（二）薪酬的功能

①补偿功能②吸引功能③激励功能④保留功能

二（一）薪酬管理的含义

薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。

薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。

薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。

需要注意：

①薪酬管理要在企业发展战略和经营规划的指导下进行

②薪酬管理不仅是让员工获得一定的经济收入，还要引导员工的工作行为，激发他们的工作热情。

③给员工发放工资只是薪酬管理最低层次的活动。

四、影响薪酬管理的主要因素

（一）企业外部因素

①国家法律法规和政策②劳动力市场的状况③物价水平④其他企业的薪酬状况

（二）企业内部因素

①企业的经营战略②企业的发展阶段③企业的财务状况（决策实现的物质基础）

（三）员工个人因素

①员工职位②员工能力与绩效③员工的工作年限（工龄{员工参加工作整个的工作时间，源于“进化论”}司龄{员工在本企业的工作时间，源于“组织社会化理论”}）

第2节基本薪酬

基本薪酬的设计：①内部公开性：通过职位评价实现。②外部公开性：通过薪酬调查实现。

基本薪酬的设计步骤：①进行职位分析后进行职位评价②进行薪酬调查，建立薪酬曲线③根据薪酬曲线确定薪酬等级

一、职位评价

指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。

方法包括：（一）排序法

直接排序法：从整体上来判断各个职位价值的相对大小。

交替排序法：根据职位的总体判断，按照重要性或者对企业的贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。

配对比较法：将待评的职位进行两两比较，以最终的结果对职位做出排序。

优点：简单，费用低缺点：没有客观的尺度，缺乏标准的评价标准

（二）归类法

按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。

①确定出职位等级的数量。

②选择报酬要素。根据报酬要素界定各个职位等级的含义（工作的复杂度和灵活度、接受和实施的监督、所需的判断能力、要求的创造力、人际工作关系的特点和目的、责任、经验以及要求的知识水平；）

③根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最相近的职位等级中去。

优点：节省时间缺点：进行等级定义难度大，主观性较强

（三）要素比较法

不再单纯地比较职位的相对价值大小，而且把薪酬因素也考虑进来了。

要素比较法的步骤：

①确定报酬要素（工作责任、工作技能、努力程度和工作条件）。报酬要素体系：翰威特的报酬要素体系、美世报酬要素体系、合益报酬要素体系

②选择典型职位。

③按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应的就要进行几次排序。

④确定每一典型职位各报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列。

⑤剔除不合理的典型职位。

⑥确定其他职位的薪酬水平。

优点：准确客观缺点：操作复杂，时间长，成本高

（四）要素计点法

根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小，其操作步骤如下：

①确定报酬要素；（技能水平、解决问题能力、职位职责）

②对每个报酬要素内的子要素进行组合，并对该组合划分等级和赋予分数，形成分别用来评价技能水平、解决问题能力、职位职责的三张评价表；

③赋值。

④确定职位的“职位形态构成”（取决于技能水平和解决问题能力的影响与职位职责因素影响的权重大小）后，根据“赋值”的分数分别计算职位的得分。

优点：结果更为准确，也更容易让员工接受。可以比较出各职位相对的价值大小之外，还可以衡量出价值大小的差距，更有利于进行基本薪酬的设计。

缺点：操作时间长，并不能完全消除主观因素的影响

二、薪酬调查

收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。根据薪酬调查的结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，就可以确定出各职位具体的薪酬水平。

薪酬调查的实施步骤：①选择需要调查的职位②确定调查的范围③确定调查的项目④进行实际的调查⑤调查结果的分析

（二）薪酬曲线的建立

薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。采用最小二乘法。市场薪酬水平和评价点数或者序列等级确定的薪酬点都分布在薪酬曲线周围。

三、薪酬等级

建立薪酬等级是为了简化管理工作。

建立薪酬等级的步骤：

将职位划分成不同等级，划分的依据是职位评级的结果。职位等级划分的数量取决于企业内部职位的数量、职位评价的结果、企业薪酬政策

职位等级确定以后，要确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。

第3节可变薪酬

目的：通过将员工的薪酬与绩效挂钩，鼓励员工为企业、部门、团队做更大的贡献

优点：①对员工鼓励性更强②推动组织、部门或团队目标的实现③增加企业薪酬的灵活性，节约成本

缺点：①绩效评价难度大②员工给自己设置较低的目标③加剧内部竞争

个人可变薪酬的形式有：

1.计件制：最常见的可变薪酬形式，根据员工的产出水平和工资率来支付相应的薪酬。差额计件制有{泰勒计件制和梅里克计件制}

2.工时制：最基本的工时制是标准工时制，员工在标准时间内完成工作任务时，依然按照标准工作时间来支付薪酬。

标准工时制的两种变形：

哈尔西50-50奖金制（通过节约工作时间而形成的收益在企业和员工之间平均分享）

罗恩制（员工分享的收益根据其节约时间的比率来确定）

3.绩效工资

绩效工资的三种主要形式：

①绩效调薪（注意：包括加薪和减薪，要在薪酬等级所对应的的薪酬区间内进行）

②绩效奖金（支付周期：月度、季度、半年度、年度，和绩效调薪的区别：绩效调薪是对基本薪酬的调整，绩效奖金不会影响到基本薪酬；支付周期不同；绩效调薪的幅度要受薪酬区间的限制，而绩效奖金没有这一限制）

③特殊绩效认可计划（在个人或部门远远超出工作要求，表现出特别的努力，实现了优秀的绩效或做出了重大贡献的情况下，组织额外给予的一种奖励与认可。）

二、群体可变薪酬

主要形式：1.利润分享计划：对代表企业绩效的某种指标进行衡量，以衡量结果为依据来对员工支付薪酬。

优势：①将员工薪酬和企业的绩效联系在一起②利润分享计划所支付的报酬不计入基本薪酬

实现形式：现金现付制：以现金形式及时兑现员工应得到的分享利润。

递延滚存制：利润中应发给员工的部分不立即发放，而是转入员工的帐户，留待将来支付。

混合制：以上两种方式的结合

2.收益分享计划：企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高等而带来的收益的绩效奖励模式。

收益分享计划的两种类型：

1）斯坎伦计划：①确定收益增加的来源；②提留和弥补上期亏空；③确定员工分享收益增加净值的比重；④用可以分配的总额除以工资总额，得到分配的单价。

2）拉克计划。假设：员工的工资总额保持在一个固定的水平上，然后根据公司过去几年的记录，以工资总额占生产价值的比例作为标准，确定奖金数额

3.员工持股计划

现股计划

期股计划：公司和员工约定在未来某一时期员工要以一定的价格购买一定数量的公司股票

期权计划：公司给予员工在未来某一时期以一定价格购买一定数量公司股票的权利

第4节福利

一、（一）福利的定义和特点

福利指企业以组织成员身份为依据，而不是以员工的劳动情况为依据支付给员工的间接薪酬。在劳动经济学中，又被称为小额优惠。

理解福利：①福利的提供方是企业，接收方是员工及其家属②福利是整个薪酬系统中的重要组成部分③可以采取多种形式发放④旨在提高员工满意度和对企业的归属感

福利的特点：采取实物支付或延期支付的形式；固定性；均等性；集体性。

福利的优势：形式灵活多样；保健性质；税收方面优惠；规模效应。

福利的问题：激励性不够；刚性，一旦提供，难以取消

二、福利的内容

国家法定的福利（法定的社会保险、住房公积金、公休假日、法定休假日、带薪休假）

企业自主的福利

三、福利的管理

①调查阶段：进行福利需求调查。

②规划阶段：根据内外部调查结果和企业自身情况，确定需要提供的福利项目。

③实施阶段：按照制定好的福利实施计划，向员工提供福利。

④反馈阶段：对员工及时进行福利反馈。

四、福利管理的发展趋势

弹性福利，也叫自助式福利，就是由员工自行选择福利项目的福利管理模式。但并不意味着员工可以完全自由地进行选择，有一些项目还是非选项，如法定的社会保险。

弹性福利的类型：①附加型弹性福利②核心加选择型弹性福利（核心福利是所有员工都享有的福利）③弹性支用帐户（每年从其税前收入中拨出一定数额的款项）④福利“套餐”

⑤选择型弹性福利

弹性福利模式的发展，可以说解决了传统的固定福利模式所存在的问题，可以更好地满足员工的不同需要，从而增强激励效果。此外，也减轻了人力资源管理人员的工作量。

但是，这种模式也存在一定的问题：员工可能只顾眼前利益或者考虑不周，选择了不适用的福利项目；由于福利项目不统一，减少了购买的规模效应，还增加了管理的成本

第11章员工关系管理

第1节员工关系概述

一、（一）员工关系的概念

程延园认为：员工关系是管理方与员工或员工团体之间产生的，由双方利益引起的表现为合作、冲突、力量和权力关系的总和，

张立兴认为：员工关系是指在劳动过程中员工与企业的关系，这种关系是由双方的权利与义务组成的。

本书将员工关系定义为：企业中各主体，包括企业所有者、企业管理者、员工和员工代言人等之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利和义务关系。

第2节劳动关系

一、劳动关系的定义

劳动关系是指国家机关、企事业单位、社会团体、个人经济组织和民办非企业单位（可以统称为用人单位）与劳动者之间依照法律签订劳动合同，劳动者接受用人单位的管理，从事用人单位合理安排的工作，成为用人单位的一名成员，从用人单位领取劳动报酬和受劳动保护所产生的一种法律关系。

劳动关系管理：包括劳动合同的管理、劳动纪律及奖惩、离职管理，劳动争议处理等几个方面的内容。

二、劳动合同管理

（一）劳动合同的内容

劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议

《劳动合同法》的第十七条明确规定：劳动合同应当具备以下条款：用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人；劳动者的姓名、住址和居民身份证或其他有效身份证件号码；劳动合同期限；工作内容和工作地点；工作时间和休息休假；劳动报酬；社会保险；劳动保护、劳动条件和职业危害防护；法律、法规规定应该纳入劳动合同的其他事项。另外，除以上必备条款外，用人单位与劳动者可以约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等其他事项。

（二）劳动合同管理

1、建立面向不同类型劳动合同的分类管理体系

2、严格遵守签订劳动合同的规范

3、劳动合同管理的程序（①劳动合同的订立②劳动合同的履行③劳动合同的变更④劳动合同的解除⑤劳动合同的终止⑥劳动合同的续订）

三、劳动争议及其处理程序

（一）劳动争议概述

劳动争议仲裁和诉讼范围内的劳动争议包括劳动者个人和用人单位之间因具体权利义务关系发生的争议。

劳动争议具有以下特征：首先，劳动争议发生在劳动者和用人单位之间；其次，劳动争议的实质是劳动双方针对劳动关系的权利义务所发生的分歧和意见不一致。

（三）劳动争议的处理原则

①依法处理②查清事实③着重调解④及时处理⑤适用法律一律平等

（四）劳动争议的处理程序

①劳动争议协商，是指双方当事人在发生劳动纠纷以后，自行协商解决。

②劳动争议调解是企业内部的劳动调节，是借由企业内部第三方的帮助来达成一致协议的争议

处理办法。

③劳动争议仲裁是指由企业之外的第三方居中调节，并做出裁断的行为。

④劳动争议诉讼是当事人不满意仲裁委员会的仲裁处理结果，依法向人民法院起诉，有法院依法审理并裁决的手段。

第3节劳动保护

定义：指企业针对员工在劳动过程中存在的许多不安全、不卫生的因素采取的各种技术措施和组织措施的总称

劳动保护的内容：

①劳动时间规定②安全生产技术③职业卫生④对特殊劳动群体的保护

劳动保护的步骤：

①排查隐患②评估风险（风险=严重程度*概率值）③采取措施（针对工作、员工的改进措施）

④监管控制

二、工作时间

又称法定工作时间，是指劳动者为履行工作义务，在法定限度内，在用人单位从事工作或者生产的时间。

工作时间的特点：

（1）工作时间是劳动者履行劳动义务的时间，劳动时间有工作小时、工作日和工作周三种，其中工作日即在一昼夜内的工作时间，是工作时间的基本形式。

（2）工作时间不限于实际工作时间。

（3）工作时间是用人单位计发劳动者报酬依据之一。

（4）工作时间的长度由法律直接规定，或由集体合同或劳动合同直接规定。

（5）劳动者或用人单位不遵守工作时间的规定或约定，要承担相应的法律责任。

（一）工作时间的基本种类

①标准工作日②缩短工作日③不定时工作日④综合计算工作日（适用于：航空、铁路、交通、地质及资源勘探、建筑、制盐）⑤计件工作日⑥弹性工作日

（二）加班加点

加班，指劳动者在休息日和法定休假节日工作；加点，指劳动者在符合法定标准工作时间的工时外延长工作时间，即提前上班或推迟下班。

用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：（1）安排劳动者延长时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬；（2）休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬；（3）法定休假日安排劳动者工作的，支

付不低于工资的百分之三百的工资报酬。

（三）休息休假

劳动者的休息休假主要有：（1）工作间隙休息。（2）日休息。（3）周休息。（4）法定节日休假。（5）探亲休假。（6）年休假。（7）其他休假，比如婚、丧假。

三、员工压力管理

压力一词首先由生理学家汉斯·塞里提出，认为压力是机体对伤害性刺激的非特异性防御反应，是机体对各种内、外界刺激因素作出的适应性反应过程。

潜在压力转化为现实压力需要两个必备条件：结果必须是不确定的、结果必须是重要的。

场中的压力可以划分为长期积累的压力的和短期紧急压力。前者是指工作场合中长期处于复杂的人际关系网中、背负沉重的工作任务、对于升迁等有限资源的渴望等等因素，一件件小事、一种种压力长久积累起来最终形成超出负荷的压力；后者则是职场中突发的事件或变化而使员工感受到的压力，例如领导的更换、晋升机会的出现、重要任务的限时完成等等。

（二）组织的压力管理

时间管理策略包括：（1）列出每天要完成的事情；

（2）根据重要程度和紧急程度对这些事情进行排序；

（3）根据优先顺序安排日程。众多的研究证实，社会支持可以有效地减轻个体所感知到的压

力水平。

管理者也可以有多种举措管理员工的压力。（1）建立一套完整的压力管理体系：通过组织制度、程序的健全减轻员工压力。一是建立科学的招聘制度。二是建立良好的沟通机制。三是建立一套实效的员工危机管理机制。（2）加强过程管理。一是进行工作再设计。二是加强对员工的培训。三是做好员工的职业规划。（3）采取具体措施改善内外环境，减少恶劣环境给员工带来的不良压力。首先，要增强员工间相互合作和支持的意识；其次，要增强上下级间的沟通；最后，从企业文化氛围上鼓励并帮助员工提高心理保健能力，学会缓解压力、自我放松。这就要求企业向员工提供压力管理的信息、知识。（4）关心员工的工作和生活，帮助员工解决实际困难关心员工的工作和生活，帮助解决其面临的困难，能消除或者减轻工作和生活中的压力源给员工带来的压力。

帮助解决问题的方面：①是建立咨询机制②是由组织出面③是设立专门的员工谈心时间

④是针对特殊员工采取特殊措施

四、员工援助计划

由企业出资为帮助员工及家属解决心理和行为问题的一项服务项目，目的在于提高员工在组织中的身心健康和工作绩效，并改善企业的组织气氛与管理效能。

（二）EAP的内容：①压力管理与心理干预②组织变革中的员工心理辅导③劳工关系与人际关系的改善

EAP的作用：①从个体角度（可以促进个人的发展和成熟，促使他们产生自我实现的需要）

②从组织角度（可以促进组织绩效的提高）