阿里巴巴管理三板斧-腿部三板斧样本解析

阿里巴巴管理三板斧-腿部三板斧样本解析

现在已经非常清楚，三板斧和传统培训的重要差别就是实战，而不是理论和演练。传统培训的讲述、讨论、演练等几种形式，大都是基于虚拟的场景进行的，而三板斧则把真实的业务场景带到课程当中，借助工作坊的原则和流程限制条件设计，以及嘉宾的点评和反馈，集体探索问题的解决方案，或者当场解决问题。

在三板斧现场，通常设计两次对目标设定的讨论与呈现、两次绩效评估与呈现、一次成果阶段汇报和一次最终结果展示，这些都是对真实绩效流程的再现。每次呈现，嘉宾都会给出犀利的点评和反馈，学员结合嘉宾的反馈和输入做优化调整，第二次汇报再进行一次检验，边学边做。通过观察和反馈，引导学员管理行为的变化和管理意识的发觉。

在三板斧现场，会给时间推进项目，并对业务和管理上的问题进行充分探讨和对话，加深学员对业务的了解和理解。比如在一个班里，有运营、产品、研发和销售的管理者，大家平时都是站在自己团队利益的角度开展工作的，而在三板斧中原有的组织架构会被打散，形成临时小组，大家从异于专业的立场参与项目，从而加深对协同合作的理解，产生显著的改善。

当然，管理的问题最终都会归结为人的问题。平时在业务中，大家遇到阻力通常都会产生退缩，在三板斧现场，平时隐藏的冲突在开放的环境下将会暴露出来，大家不可能也不再回避问题，而是以一种坦诚的态度进行交流，从而增强了团队凝聚力。比如有一位学员，在参加三板斧学习之前，一直以为公司的决策层不愿意为自己团队的项目投入资源，甚至认为自己的业务不重要，但是在参加三板斧的过程中，经过沟通，才发现公司决策层不仅非常看好自己的业务，也愿意给予资源投入，而且正在酝酿大动作，只是大家在推进阶段和商业运营上没有沟通到位。问题暴露出来后，通过坦诚的交流，互不理解的隔阂得

到化解，真正推动了现实业务的发展。

以上是三板斧产品的共性。这里以腿部三板斧为例，详细展示三板斧产品具体实施的流程。

腿部三板斧的核心内容

阿里巴巴原版的腿部三板斧，是用四天三晚的时间，在严苛的规则和犀利的点评的推动下，学员投入高强度的体能和精力，每天相当于一个季度，四天相当于把一年的业务和绩效周期高度压缩。现场是真实工作场景的投射，两次目标设定（一次设定、一次修改）、两次阶段汇报、两次绩效评估和绩效面谈，并根据绩效考核规则进行末位淘汰。

结合很多企业的实际场景和三板斧的效果达成情况，茅庐学堂基于五项修炼和U型理论的原理，将全部流程优化设计为三天三晚。

提前准备事项

做好腿部三板斧，需要前期进行充分的准备，并根据业务所处的阶段和管理者的能力与需要进行精心设计。

问题：要组织好一场腿部三板斧，需要提前准备什么？

对企业决策者的需求进行访谈，一般提前一个月进行；对焦嘉宾对课程的需求，了解课程的目标是什么；对管理者的现状进行判断，了解嘉宾的业务场景和管理能力。

最好提前两周安排好几件事情：第一，确定学员对象，根据学员的特点和业务，筛选

合适的管理者，并做好充分的沟通，明确哪些时间必须在场，哪些时间可以自行安排，以避免在关键环节找不到人；第二，筛选并确认合适的点评嘉宾，确保能够全程参与；第三，发出通知邮件，告知安排和注意事项，鉴于管理三板斧与传统培训在内容和形式上的巨大差异，建议不要发培训通知，而是以业务研讨会的名义发出通知；第四，安排好精灵，每个小组一位精灵，提前沟通好他们的职责和角色，以及工作坊中的时间安排，必要时可以进行培训。

在阿里巴巴做三板斧，一般就在公司里，比较方便开展业务工作（每个小组都是拿真实的业务问题来研究和PK的，在公司内比较方便打电话、找人、调数据等）。有条件的企业可以把三板斧培训安排到酒店，进行封闭式的训练。从实践来看，这样做效果比较有保证，环境的改善更有利于学员团队的融合，避免不必要的工作干扰。

在项目实施前一周，要安排项目组内部的Kick off，将项目的整体流程和分工跟项目团队介绍清楚，明确职责和时间要求。同时，解读嘉宾手册、精灵手册、项目手册等，明确嘉宾职责，回答疑问。解读课件，如果是内部讲师还需要安排试讲。最后要梳理物料，确认齐全。

前一晚的关键环节

前一晚的目标是团队融合、澄清议题、明确规则。具体内容包括：学员分组、破冰和团建活动。这是一个非常重要的环节。在阿里巴巴内部实施三板斧有一定的文化基础，大家会很快进入状态；而对于其他很多企业而言，这是一种全新的形式，大家进入学习状态需要有一个适应的过程，提前进行融合和破冰，可以保证第二天团队快速进入学习状态。另外，需要对三天要探讨的话题或推进的项目进行澄清，给大家讲解清楚三板斧的议程和环节设置，明确工作内容，确保大家能快速适应。

问题：怎么分组？每组的主题怎么定？

一般而言，要从客户的实际情况和产出期待出发，考虑如何分组、如何匹配各组的主题。通常建议议题设置为业务问题，而不是管理问题——业务问题，比较方便学员进入状态，结果也好衡量；管理问题，容易引发无谓的争执，结果不好衡量。管理问题的解决，最终也是以业务的成功为标准的，在完成业务项目的过程中提升管理能力，阿里巴巴称之为“借事修人”。

议题的选择和分组可以有三种不同的形式。

第一种，公司规模很大，各层级管理者人数比较多，而且他们已经具备一定的经验和能力，类似于阿里巴巴、滴滴、饿了么。此时每个班的学员一般都具有同一职能，处于同一层级，但彼此不是很熟悉，随机分组是一种比较好的方式，在主持人的引导下，讨论确定一个小组内最关心的议题。

第二种，公司规模不大，管理者能力参差不齐，或者说对具体业务问题的解决比较关注。在这种情况下，可以由嘉宾（公司的决策层）根据学员层级，直接指定若干主题供选择，由HR根据各个主题匹配与主题最相关的学员进行分组。

第三种，如果不确定采取哪种方法更合适，就要提前两周发出邮件通知，要求每个学员都提出一个自己最关心的业务问题。最常见的引导用语如下：

• 为了实现季度/半年/年度的目标，有哪些关键要素？

• 在这些关键要素中，对你构成挑战的是哪个？

• 如果有机会让大家一起讨论和解决，你希望是什么话题？

如此，一般学员会给出自己最关心的话题，汇总后再决定是直接分好组、匹配好主题合适，还是直接随机分组合适，甚至现场根据兴趣分组。

第一天的关键环节

在实施腿部三板斧的第一天，关键环节是定目标、晒绩效。分组之后，各组都有了自己的主题。紧接着，目标是什么、要解决到什么程度、如何分工、KPI是什么……这些都是小组要讨论产出的成果，并做两次呈现。

结合以往的实践情况来看，第一次呈现，管理者在目标设定上的问题会暴露无遗，耍小聪明的、大言不惭的、无所事事的，都需要被嘉宾犀利指出并给出反馈意见。小组之间也会互相挑战，结合嘉宾的点评，小组进行修改。第二次呈现，也不是都做得很好，一般会有明显改善，或者可以留待后续调整。

问题：一定要做现场公开绩效考评吗？

绩效管理是企业内的重要管理场景，也是检验和培养管理能力的重要环节。所以，在三板斧中会设置现场的绩效评估与反馈环节，帮助管理者觉察和反思。绩效考评最能体现管理者的水平，也最能暴露问题，更是衡量管理者有没有“视人为人”的关键指标。

因此，不但要做绩效考评，还要求组长上台讲清楚原因，主持人会引导小组之间互相提问和反馈。这是三板斧实战工作坊最重要的环节之一，在这个过程中嘉宾会强调学员要互相“照镜子”，不只评价组长的行为和决断，还要看自己平时是怎样做的，有哪些问题。

在现场，嘉宾会毫不留情地指出问题，进行觉察和反思。

经过一天的考验，给团队带来不小的冲击，为了加速团队的修复和成长，帮助团队更好地融合，会设置一个团建活动，以加深团队之间的了解。

第二天的关键环节

第二天早上集合，一般会先进行昨日回顾和今日展望，了解大家的状态，然后进行考试，以检验对理论的掌握程度。

问题：考试的题目该如何出？考什么内容比较好？

考试的内容，一般由公司来定。在阿里巴巴最早是从企业文化、业务、管理三个方面来进行考试的，考试既是一种检验，也是一种巩固。管理者应知应会的内容一般包括：公司的使命、愿景、价值观、发展历程等文化内容，以及业务目标、客户画像、业务流程、关键产品、服务等业务内容，还有就是工作坊第一天涉及的内容，如讲师的分享和嘉宾点评的关键点等。

考试的形式一般有两种，一种是使用试卷，这种形式相对比较正式和严肃，但是比较耗费时间和精力；另一种是使用抢答器，这种形式现场氛围比较好，相对轻松。具体可以结合企业的文化和条件来安排。后来，为了节约时间，让大家更多地投入业务实践中，逐渐取消了考试环节。

第二天上午会给各小组2～3个小时的时间自由安排，让小组真实地解决问题，推进项目。为了保证效果，结合经验，建议小组的成员离开会场；否则会变成对方案的头脑风

暴，而不是跟项目的利益相关者去对焦需求。在整个项目推进过程中，小组政委进行伴陪，观察记录，并向嘉宾反馈。

午餐之后，各小组分别汇报项目的进展和阶段成果，个别小组可能会结合实际的情况来修改目标甚至替换主题，比如原来的方案经过验证后发现是不可行的。因此，在设计时，在这个环节应允许更换目标，但是需要充分地展示变化的过程和结果。在汇报过程中，嘉宾也会提出各种问题。

最后是绩效考评，并且进行末位淘汰。在阿里巴巴原版的三板斧中设置了“271”排名，这是阿里巴巴真实的绩效考核原则。对于其他公司，一般可采用绩效排名的方式，从最优排到最差（而不用非要按照“271”或“361”的比例），目的是检验管理者的评估标准，以及对学员价值的识别能力。除排名之外，每组还要强制淘汰一个人，组长要说明缘由，并现场做开人沟通。

问题：第二天淘汰学员的标准是什么？

在茅庐学堂的三板斧工作坊实践中发现，绩效排名和淘汰有相关性，但不是绝对的。不是排名最后的就一定要被淘汰，甚至连续两天排名最后的也不一定会被淘汰，这取决于组长的综合判断，取决于小组和管理者的目标和现场的应对。这个环节是对管理者的判断标准的检验，要什么人，不要什么人。嘉宾可以通过这个环节和管理者对焦，并在对焦过程中达成共识，明确公司的价值观和人才观。

问题：招聘（Hire）环节怎么安排？

在阿里巴巴原版的三板斧中，在淘汰环节之后还有招聘环节，被淘汰的学员和其他小

组进行双向选择，但有一个规则，就是不能返回原来的小组。这是对阿里巴巴管理者的Hire能力的检验，看管理者对人才的态度、积极性如何，如何识别人才，以及选人的标准。嘉宾可以点评并反馈招人的技巧和注意事项。

这个环节不一定适合所有企业，关键是看企业对管理者有没有招人的要求。另外，如果不能完全投入，招聘就会流于形式，不能真正反映管理者识人的能力。最终结果是，部分被淘汰的学员获得了重新入组的机会，也有学员不能入组，这对其冲击会比较大，心里素质低的可能会在培训结束后离职。

问题：三板斧能否作为识别人才的工具？

很多企业希望把三板斧当成人才盘点的工具，我们对此持慎重态度。不建议把三板斧工作坊作为人才识别的场景，因为三板斧的场景和真实的业务场景还是有一定差别的。另外，三天三晚的流程设计对学员的压力极大，对体力是很大的挑战，也不排除个别学员因为分组能力被限制住了，无法发挥自己的优势。所以，不建议把三板斧作为选拔干部的关键参考，至少不能作为判定不合格管理者的唯一参考。

在三板斧工作坊中，的确会有优秀的管理者脱颖而出，尤其是三天三晚依然精力充沛，能够带领团队团结、高效地拿到结果的管理者，往往是优秀的管理人才。但是也不能仅凭一次三板斧培训就决定升迁，一定要结合日常表现进行综合判断。

第三天的关键环节

为流程设计的需要，第三天再做绩效评估，但会根据三天各小组表现的整体结果和累计积分（以嘉宾点评、小组互送为主）评选出优秀团队，在小组中选出优秀个人。前两天

的批评是为了激发学员的动力和引导反思，第三天，建议给予学员更多的鼓励和肯定，提供正确的理念和方法。强化正向引导，包括团队感的打造，可以结合企业文化进行特别的设计。

其他实施关键环节

腿部三板斧是一个系统工程，在实施的过程中会遇到各种挑战，因此建议前期做好沟通工作。如果担心或不确定是否能镇得住场，可以让有丰富经验的培训方来协助实施，运用阿里巴巴的学习思路：我说你听，我做你看，你说我听，你做我看。

问题：每天的课程输入安排在什么时间？

前面提到，每天都会有一门课程帮助管理者系统化地学习管理技能，提升管理意识。这也是三板斧工作坊中非常重要的一个环节。课程像是一个缓冲器，将课程输入安排在小组呈现、嘉宾点评之后，可以让学员意识到自己管理的不足，产生学习正确方法的渴望，使学习和吸收的效果最好。

但课程输入的时间和内容不宜过多，每次聚焦在一个关键场景和一个实用的方法论上，一般为一个理念，一套方法，一个案例即可。