万科的流程管理[1]1(精)

万科的流程管理

万科公司总经理郁亮 : “我们有一个最底线的标准 ,就是做简单 ,而非做复杂 ;做开放 ,而非做关闭 ;做规范而非做机谋 ,唯有这样才是长远之计。 ”

“在万科 ,其实不是全部时都要求下级听从上司 ,但倒是全部时都要求全部人听从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库 ,从中我们看到 ,其制度主假如工作引导型的 ,就是说制度的内容是针对事情的 ,告诉职工碰到什么事情应当怎样做 ,而不是

应当向何人请示。规范的制度系统使得万科内部极少看到繁冗的请示报告 ,提高了工作效率 ,降低了内部交易成本。另一方面 ,也使得职工依赖工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来 ,万科被称为中国地产行业的 ‘黄埔军校 ’,很大程度上也是规范的结晶 ”。

一、万科睁开流程管理的过程

1 万科流程管理项目的启动 :从深圳万科开始

从 2002 年深圳万科为了提高工程质量和完美内部工程管理系统 ,在从中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡议下 ,准备在工程系统借 ISO9001 系统推动内部管理和业务流程的规范化 ,此举获取了深圳万科总经理徐洪舸的鼎力支持。

考虑到各业务单元的有关性及各部门的接口关系 ,公司决定在全部部门推动鉴于流程管理的 ISO 系统 ,由主管总办的副总经理刘荣先负责 ,总办的职能在原来的计划管理、信息管理等的基础上增添流程及质量管理 ,详细组织由当时的总办主任唐激杨主管 ,由部办芳菲负责组织协调。以后其余公司的流程或 ISO 项目也基本由总办组织协调。

2 万科流程管理项目的关注点 :梳理和优化流程

深圳万科在启动 ISO9001 系统时 ,好多公司已经经过了该系统 ,包含房地产及建筑行业内的公司。可是大多半公司固然经过了认证 ,却并无达到预期的成效 ,更多

的是只是获取了一张证书 ,公司内近一半的职工其实不认可这一项目 ,所以在推动项目的过程中 ,项目构成员更多的从思想上重申流程的观点 ,鉴于流程的设计和优化来提

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升内部管理系统。流程是组织营运的基础 ,好多职工对现行流程运作不太满意 ,希望能够经过流程优化来理顺水程提高内部运转的效率 ,改良部门之间的配合和交流 ,特别是部门经理及主管层面。

3 万科流程项目的延长 :6 家公司已经达成项目 ,1 家正在进行中

在深圳万科达成 ISO 项目后 ,北京、沈阳、上海、天津、南京和成都也先后进

行了流程优化项目 ,此中北京万科、上海万科进行了

ISO 认证 ,而其余公司以流程优

化或流程再造的项目立项 ,没有进行 ISO90001认证 ,但在流程系统设计时都包含了 质量管理系统的内容。截止 2005 年末 ,除成都万科的项目正在进行之中 ,其余公司的

项目已经基本达成。以后地区公司所管辖的部下公司如深圳地区公司内的广州万

科、东莞万科、佛山万科、中山万科等基本在深圳万科的基础长进行适应性调整 , 运作流程基本一致。

4 万科流程管理的成效 :提高了运作效率 ,实现管理的一致性和可连续性

跟着公司的鼎力推动 ,职工意识和习惯的不停形成 ,公司职工对流程管理的认可度愈来愈高 , 现任深圳万科总经理助理的唐激扬表示 :对流程管理的认可率从一开始

的 50%已经上涨到此刻的 90%以上 ,事实上经过流程管理项目 ,对流程的梳理并将过往的管理经验进行总结 ,形成的系统的管理系统已经看到了成效。一方面跟着万科

的规模不多扩充 ,项目不停增添 ,带来了管理的难度不停增添

,因为事先设计了系统规

范

的流程管理系统 ,进而防止了可能的管理上的杂乱

,防止了管理的不一致性惹起

的管理效率的降落。如深圳地区公司内的新成立的广州公司 山公司因为基本上直接采纳了深圳公司的一致的管理系统

/东莞公司 /佛山公司 /中 ,保证了地区公司及各公

司之间的有序运作 ,提高了内部整体的运作效率 ,标准化的运作管理保障了管理的一致性和可连续性 ,防止了依赖管理者经验式管理 (特别是项目经理而可能造成的管理风险。

二、万科的流程构造

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1 万科流程的横向构造

万科流程依据业务流程为主线睁开 ,依据房地产价值链进行设计 ,而不是部门职能睁开设计 ,环绕主业务流程配合管理支持流程 ,从项目论证 /项目策划 /规划设计 /采买管理 /工程施工 /营销管理 /客户关系管理七大流程环节睁开设计。涵盖了完好的房地产开发过程 ,配合的管理支持流程包含 :计划管理 /人力资源管理 /信息管理 /审查监控管理 ,部分公司增添了估算管理的内容 ,在横向构造上采纳 PDCA 管理循环建立 ,覆盖策划 /实行 /检查 /改良类的流程。

2 万科流程的纵向构造

万科流程的纵向依据层次区分 ,业务流程在横向一级流程基础上又纵向区分二

级到三级流程以及四级的表格 ,而管理规范和标准也作为流程管理的内容加以明确 , 公司的管理文件相同依据程序 (制度 /引导 /表格等层次区分 ,各分公司在公司基础上成立自己运作的程序 /引导和表格 ,在深圳万科的文件管理系统中 ,除了上述内容外 , 还包含了工程技术规范和标准 /国家和行业规范 /各种标准合同文本等共七类文件。

万科的流程构造设计相对照较简单 ,切合 ISO 要求 ,层次也不复杂化 ,每家公司流程在 80-100 个之间 ,一二层文件均匀在 20-25 个之间 ,其余是第三层的引导类文件 ,有些房地产公司流程文件构造过于复杂和细分 (有一家公司据称有近 1000 个流程文件造成流程之间的接口没法表现 ,也增添了使用和履行的难度。

如:采买管理流程是二级流程 ,其支持的三级流程包含 :供给商资质预审流程 /供给商选择和评估流程 /战略采买流程 /招标采买流程 /直接采买流程 /采买方式引导流程等。

流程文件中内容包含流程目标 /流程范围 /流程责任人 /流程图 (反应在各部门或岗位的活动流转 ,流程方法描绘 /流程输入输出以及支持文件等内容。 (一份流程清单

3 万科流程之间的接口

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流程的接口主要表此刻流程与流程之间的接口

,流程内部活动之间的接口 ,达成

活动时岗位之间的接口。流程之间的接口能够是一种输入输出关系或许是支持关系 , 在流程描绘时经过表记表示出流程之间的接口关系 ,如上述的采买流程与三级流程

之间的接口 (如采买方式的选择到供给商的选择在流程中进行描绘 ,清楚的表述这些关系将有助于实现流程导向的管理思想 ,防止流程履行过程中产生的断点。经过将流程活动与对应的岗位流转关系的描绘清楚地表述岗位之间的接口关系。实质上组织内部的运作就是经过流程之间的互相关系而构成的流程网络构成的流程管理系统来实现组织目标的。只有理顺了流程之间的接口关系才能保证流程的高效运作。

三、万科流程的特色

万科流程有 6 个特色 ,表此刻目标、构造、理念、内容、形式和履行方面。

1 目标上 :鉴于目标导向 ,支持万科的核心价值观

万科重申 “均好 ”及连续稳固成长的战略 ,作为第一家将均衡计分卡 (BSC 引入房地产行业的公司 ,追求的目标更为着重均衡性 ,即过去、此刻和将来的均衡以及股

东、客户、职工之间的均衡 ,在关注财务指标 (过去 /股东的同时 ,相同关注营运过程指标、客户指标和职工学习成长指标 (将来 /客户和职工。

相同万科的流程设计反应并支持其核心价值观 :连续增添和领跑、客户是我们永久的伙伴、阳光照亮的系统、人材是万科的资本。

2 构造上 :构造上的系统性

在前述中已经说了然万科的流程构造 ,从中能够看出万科的流程重申系统性 ,环绕公司目标 ,在横向上鉴于 PDCA 管理循环 ,并知足 ISO9001 的要求 ,包含了管理策划

类流程、资源管理类流程、产品实现类流程以及监督丈量类流程 ,覆盖房地产价值链的全过程业务类流程 ,并配合有关的管理支持流程 ,纵向关系上表现了有关的层次 (4 层构造及互相关系关系 ,内部关系上反应了有关的接口关系。

3 理念上 :全程关注客户、聚焦客户

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在流程设计的理念上 :重申在房地产开发的全过程都需要以客户为关注焦点 ,关注客户、聚焦客户。

在流程设计过程中 :在设计每个流程时都需要考虑哪些活动与客户有关或许哪

些活动与客户有接触界面 ,怎样进行接口 ,能否影响到客户或许怎样与客户进行交流 , 并且在流程图中凡是与客户有关的活动都需要表达出来 ,并将客户置于最前端。

对流程运转结果的评论 :客户的评论作为权衡流程绩效最重要的标准

,经过客户

的评论来权衡产品的规划设计、产品的工程质量、营销服务及物业管理的流程绩效 , 经过评论和反应的信息改良流程自己的设计及流程的运转绩效。

4 内容上 :关着要点与价值链各环节的要点一致性

在流程的内容安排上 ,鉴于流程往常所关注的目标 A( 数目、 Q(质量、 C(成本T(时效、 R (风险几类指标 ,并重申这些指标的均衡 ,但依据房地产价值链的特色 ,在不一样的流程所关注的要点有所差别。

5 形式上 :重申指导性和可操作性

万科的流程文件正如郁亮总经理所说的是指导性的 ,指导职工怎样达成有关的工作 ,包含活动的步骤和方法 ,输入输出的要求。这与好多公司的制度不一样 ,在辅助万科成立流程文件时 ,我们以前提出一个基来源则 :用一个新职工的标准来权衡文件的

指导性能否充足。就是假如你是一位新职工能够不单看懂流程文件的内容

,并且能

,

够依据流程文件中的步骤达成有关的工作而基本不需要向上司供给更多口头引导时

就说明流程文件拥有指导性了。有些公司希望流程能够简单表述 ,其实简单的表述职工固然简单接受 ,但假如流程自己运转不简单 ,这样的流程就没有指导意义了。我

们在追求流程自己简单、高效的同时要保证流程运转的方法引导比较详尽 ,才能保证流程的履行成效。这也是影响到流程可操作性的一个重要方面。

流程的可操作性表此刻四个方面 :流程与现有资源相般配、流程能够低成本运转、流程中职责方法明确、流程的多路选择。

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6 履行上 :结果的闭环及自我提高功能

万科流程设计过程中经过重申流程的闭环要求

,全部流程都需要关注流程的最

终输出能否知足输入的目标要求 ,从认识客户需求到到最后客户满意丈量的价值链 形成闭环 ,而每个流程内部也形成从需求到知足需求的闭环

,环环相扣 ,进而第一流程

运作的整体目标。

四、万科流程管理的启迪

经过万科的流程管理项目以及后续的连续优化工作 ,我们以为要获得流程管理的成功需要关注四个方面 :推、拉、引、跟。

1 高层的重视和推动 ——“推”

流程管理的项目是关注操作层面的工作 ,也是一项组织改革 ,贯串于每个项目过程及几乎全部的部门 ,相同波及到有关部门的互相配合以及权责的再分派 ,所以在此过程中必定会碰到一些阻力 ,所以高层的重视就变得特别重要。高层要保证职工思

想和意识上的一致 ,这样才能保证改革的成功 ,高层要参加要点流程的决议 ,决定流程的要点权责系统 ,并且自己依据流程的要求履行。万科流程的项目大多半分公司是

有总经理办公室组织进行 ,进而保证了必定的威望性和内部的更好配合和协调 ,对流程项目的顺利睁开也起到了促使作用。

依据万科以及数十家公司的咨询经验 ,关于好多公司的责任系统及绩效管理系统自己不够完美的状况下 ,假如没有高层的推动 ,项目就不行能获得成功。包含随后我们进行的金地公司流程优化项目 ,公司张华刚总裁的重视和参加保证了项目的有序睁开。

2 重视培训 ,形成依据流程履行的习惯 ——“拉”

从项目开始到项目睁开过程以及项目结束后都要连续地进行培训

,培训包含两

类 ,一类是流程管理技术方面的培训 (如流程辨别描绘 /流程设计和优化 /流程审查和

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监控 ,一类是流程设计达成后流程文件的培训。前者是保证流程设计的有效性 ,后者是保证设计的流程能够获取有效实行履行。

在成立流程后 ,深圳万科高层提出了全员都是审查员的要求。让尽可能多的员

工参加到流程审查中 ,一方面让他们熟习跨部门的流程运作过程

,另一方面也更深度

地认识流程文件的要求 ,在深圳万科超出 80%的职工接受过流程审查员的培训 (鉴于 ISO,包含副总经理、总工程师、总监等管理高层。

对流程文件自己 ,在内部网络系统中成立了流程文件题库 ,深圳万科要求全部职工一定经过流程文件的考试 ,而新职工在转正时一定要经过考试 ,考试合格作为转正的一项必需条件 ,这样让新职工一开始就成立了流程文件的意识。

3 管理中层及要点岗位职工的参加 ——“引 ”

要让职工接受第一需要引导职工踊跃参加 ,因为管理中层在流程管理中肩负了好多跨部门流程的互相协调解决议的作用 ,认识流程运作的问题特别是流程接口上的问题 ,所以他们的参加将直接决定了流程将来的优化和改良的有效性 ,在万科进行的流程项目从流程文件的编写、流程文件的议论和优化、流程文件的内部培训等工作都由部门经理亲身达成 ,让一些要点岗位的职工的参加 (特别是项目现场的设计、工程以及成本工程师对流程的优化成效也将起到踊跃的作用。

4 流程履行的审查和追踪 ——“跟”

流程要获取连续履行和改良 ,流程审查是最有效的手段 ,经过起码每年一次的追踪审查 ,检查流程的履行成效以及流程自己的合用性 ,发现流程自己及流程履行的问题 ,提出改良举措 ,保证流程的连续适应和连续改良。

在万科总经理办公室作为流程管理的主导部门 ,对流程的履行过程进行追踪 ,并组织进行流程审查 ,在深圳万科特意设置有近似于营运管理的岗位 ,对质量和流程进行管理。

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