民营企业绩效管理系统失败案例

民营企业绩效管理系统失败案例

A公司是一家民营高新技术企业，2004年以前未对员工实施绩效管理，薪酬中的绩效工资只与公司的经营效益挂钩，而与员工的个人工作绩效无关.2004年为了完成公司经营目标,提高公司的市场竞争力,A公司希望通过建立绩效管理体系将组织和个人的目标联系起来.为此，公司安排人力资源部用2个月的时间创建了一个绩效管理系统,并自2004年1月开始在公司内部实施。

A公司的绩效管理体系主要包括以下几个部分:制定工作计划、开展工作追踪、实施绩效考核、考核结果反馈、考核结果运用。绩效考核的周期为一个月.A公司首先在年底确定公司级的下年度经营目标，并将目标分解到了季与月,然后根据上述目标确定各部门的相应工作目标与工作计划;各部门的部门经理在每月月底,根据部门工作目标与工作计划对下属员工提交的个人工作计划进行调整，并由员工确认；每个月由各级主管人员根据工作计划对直属员工进行工作追踪，并在月底对员工的工作表现进行评价考核，向人力资源部提交绩效考核报告；对于绩效考核结果,主要用于调整员工的月度薪酬(绩效工资部分）及作出相关的雇佣决定。受到调整的月度薪酬(绩效工资部分）在月薪中所占比例为20％.

在实施绩效管理初期，A公司的员工绩效有一定程度的提高,但随着绩效管理工作的持续实施，员工的工作绩效难以达到预期目标，甚至有些岗位的员工绩效出现了明显的下滑，与此同时，员工的主动离职率也有较大幅度的提高,从中层管理人员到基层员工对绩效管理的负面反馈不断增多，多次出现员工对管理人员的投诉。到2004年底，公司的年度经营目标未能达成.

基于战略的绩效管理是一项复杂、细致的工作，它既与企业战略相关联,又涉及到企业每一位员工的具体工作，同时还与企业文化、管理水平、人员素质等因素密切相关，操作

不当极易导致失败。而A公司在目标设定、资源配置、结果运用等方面均存在问题，从而直接导致绩效管理失败。

绩效管理的目标设定及其问题

1.公司缺乏清晰的长期战略。公司的高层管理者未能提出一个清晰、可行的长期战略目标，年度经营目标的设定不具有战略意识，只能由公司高管依据个人经验和主观意愿进行设定，在可达成性和可执行性方面均存在问题,直接影响部门及员工工作目标的设定，从而造成个人目标与企业目标的相关性很差。

2。员工个人目标设定不符合SMART原则。设定工作目标必须遵循SMART原则，即目标必须是特指的（Specific)、量化的（Measurable）、双方同意的（Attainable）、可实现的（Realis—tic）和有时间限制的（Time-bound)。但由于A公司实施绩效管理的准备时间较短,人力资源管理人员在目标设定时缺乏经验与技巧，很多工作目标设定不利于考核落实，从而直接影响了考核结果的准确性以及员工对考核工作的理解.

绩效考核指标的设定背离了初衷

导致员工对建立这套绩效管理系统目的性的认识与公司的初衷发生重大偏离，从而在实施过程渐渐失去了员工的理解和支持。

A公司在建立绩效管理体系时，目的不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据，而是要通过该体系使个人、团队业务和公司的目标紧密结合，提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为，提高管理者与员工的沟通质量,强化管理人员、团队和个人在实现企业目标、提高业务素质等方面的共同责任，帮助公司与员工在工作要求和个人能力、兴趣和工作重

点之间找到最佳结合点，从而提高组织效率，实现企业战略目标。

但是，A公司的考核标准是如何设定的呢？它们是否能够达到这一目的?A公司的绩效考核内容分为硬指标考核项与软指标考核项两大部分。两部分指标对员工绩效考核结果的影响各占50％。硬指标考核项主要是工作业绩考核，该考核办法为：公司为每个岗位核定一个绩效标准分，员工当月的工作绩效分与该标准分的百分比(完成率）就是该考核项的分数。其中员工的工作绩效分=∑(某项工作的标准工时×该项工作完成系数×该项工作质量系数），每项工作的标准工时由员工的直接主管在每月制定工作计划时与员工确认,完成系数、质量系数由直接主管在月底绩效考核时评定。

例如，某岗位的绩效标准分是1200分,该岗位某位员工当月完成的各项工作累计绩效分为900分，则该员工的工作业绩分数为75分。

软指标考核项共包括目标管理、职责履行、学习提高、工作态度和沟通协作等5个方面9项指标，每项指标都按100、80、60、40、20分为五等,每个等级都有清晰的评判标准.A公司如此设立考核指标,是希望在考核员工工作绩效、保证公司短期业绩的同时，引导员工注重工作方法、规范员工行为和提高自身能力，进而保证公司战略目标的实现。从指标和权重分配的设计看，现行的方案还是比较全面和符合公司实际的。但为什么在实际操作中无法得到员工的支持和认同呢？这主要是因为指标的评判标准过于严苛，同时考核结果的运用缺乏合理性。

根据软指标考核项目的评判标准，要想达到100分，工作要做得近乎完美；要想达到80分，工作业绩要超过标准，做得比较优秀;而合乎工作标准,只能达到60分；略有不足就只能得40分；与标准差距较大则得20分。按照这样的评分标准，绝大多数员工只能达到60分，想要取得80分或100分几乎是不可能的.而员工月薪中的绩效工资部分是与绩效考

核结果挂钩的，员工的实际绩效工资金额=标准绩效工资×绩效考核分数。也就是说,一位工作基本达到要求但没有超标准表现的员工,他的硬指标考核可以达到90—100分,但是软指标考核只能在60-70分，因此,最终绩效考核分数最高也只有85分.换句话说,他当月绩效工资只能得到85％。这种绩效考核结果严重影响了绩效管理的效果，它使员工认为，公司实行绩效管理只是为了克扣员工的薪酬，从而忽略或不愿承认自己绩效管理的益处，进而对绩效管理采取敷衍、不合作的态度，而公司希望通过绩效管理激励员工的目的也就成了泡影。

实行绩效管理所需资源不足

1.管理者缺乏管理技能。A公司从计划建立考核体系到最终实施考核体系只用了2个月的准备时间。短暂的准备时间使得公司无法在实施前对相应的管理人员提供充分的管理培训，各级管理人员因未能熟练掌握、运用绩效管理的基本技能而直接影响了绩效管理的效果。例如，管理人员还不习惯对员工的工作进行记录，尤其是那些事关工作成败的关键性事实。这样，到了月底考核时经理很难依据考评期内的工作记录对员工进行考评，而主要还是根据平时的印象。同时,由于对绩效管理人员培训不足，使得管理人员常常陷入“晕轮效应\"、“近期行为偏见”、“趋中趋势”、“宽厚性或严厉性误差”等考评误区中。尽管经过一段时间的培训与实践

，有些绩效管理人员开始掌握考核技能，但绩效管理人员的流动以及对新任职的管理人员的培训不足，还是使得管理技能缺乏成为影响绩效管理正常运行的主要障碍。

2.管理者管理时间不足。各级管理人员尚未能从一般业务工作脱离出来，他们为保证部门工作的完成,往往不能投入足够的时间到绩效管理工作中去。同时，公司的考核周期非常短，每个月都要进行考核工作,因此，他们只能将有限的时间主要用在绩效考核环节（因

为绩效考核大多是书面的,需要上报）。而对于那些不需要书面上报的，比如需要与员工讨论、确认的工作计划，对员工进行工作追踪等绩效管理的其他环节，绩效管理人员则很难按公司的要求完成，这就使得公司的绩效管理变成了单纯的绩效考核，从而使公司无法达到通过绩效管理系统发现问题、改善和增强各层级间沟通的目的。

3.配套资源不足。建立绩效管理系统的作用还在于帮助企业做好人力资源规划.通过绩效管理系统设计的企业能力模型，可以引导员工产生提高对企业有用能力的需求和愿望;同时,企业可以通过提供有针对性的培训,满足员工以及自身的能力需求。但A公司现有的培训资源无法提供相应的有效培训，从而使绩效管理系统对人力资源规划的作用无法得到更大发挥。

从整体上看，A公司的绩效管理体系在设计时还是比较完整、系统的，首先它并不是一个单纯的绩效考核，而是一个完整的管理过程；它不仅限于事后的评估，而是强调事先的沟通与承诺；它力求通过制定个人工作计划，将组织与个人的目标联系起来，通过目标和计划设定达成共识，对员工进行人力资源管理和开发；在绩效考核环节采用目标管理法，使员工的工作行为与组织整体目标保持一致,有利于降低管理费用，并可为考评者提供明确的标准;同时，为避免给目标管理带来一些弊端如员工的短期行为，还增加了软指标的考核，力求使绩效考核更加科学、合理;通过设立考核反馈环节，增强上下级间的沟通，增强员工对绩效管理系统的认知。

但是，需要强调的是，A公司绩效管理指标体系的设计过于复杂，极易流于形式；绩效管理人员缺乏管理经验、技巧和时间；培训体系不健全；考核结果运用不当，等等。这些问题由于暂时无法解决，甚至有些置身其中的管理者并不愿解决，因此，A公司无法实现建立绩效管理体系的初衷，从而导致绩效管理的失败。

为改善绩效管理系统的实施效果，在公司战略、培训资源等问题暂时无法解决的情况下，可以首先调整绩效考核结果运用的问题，取得员工的理解和支持；其次加强管理人员的管理技能培训；最后再解决公司战略、培训资源的问题

措施：在充分调研、访谈分析公司绩效考核状况后，理实认为A厂应该根据自身特点有一个清晰的定位，先确定公司的发展目标及经营指标，然后根据公司及指标层层分解到各部门、各员工，从而确定部门和员工的目标。建立全面的绩效体系及考核流程体系，对员工进行绩效培训,及时与员工进行绩效沟通是绩效考核工作中的重点。建立完善的企业组织结构和运行机制，完成由粗放型管理到职业化管理的模式演变；对现有管理人员进行培训,

采用多种方式，对A厂的绩效考核小组进行培训，培养一支专业的绩效队伍，为后期的方案落地提供基础保障.

四、咨询效果：

企业在打造高绩效管理体系的时候，不单要注重硬件即绩效管理体系的搭建,更要注重推动绩效管理体系开展的绩效文化的塑造，甚至文化的塑造终于体系的搭建。因为,没有绩效体系作为基础，但是，企业在倡导绩效沟通、倡导绩效改进，也同样可以促进改进的改善。但是如果仅仅构建了绩效管理体系而绩效导向文化没有倡导，那么管理者能做的就是被动应付，填写人力资源部清楚要求的东西,这些明确具体的东西限制了管理者的思维，也养成了他们被动应付的习惯,甚至很多企业依赖人力资源部，把所有绩效管理的工作都交给了人力资源部去做，这都是缺乏绩效文化导致的问题.

所以，观点很明确，绩效文化应与绩效管理体系并重，构建绩效管理体系的同时，一

定要主动绩效导向文化的宣导.

关于绩效导向文化,可以简单归纳为几点：

1、持续不断的绩效沟通

重点不在于考核指标是什么，不在于表格格式怎么样，而在于双方对目标的理解。而要达到这一点,就倡导持续不断的沟通.

所以，当主管关注下级绩效考核的时候，要经常问“你们沟通了吗?\"“沟通了哪些问题？”“进度怎么样？\"当主管经常关注这些问题的时候,管理者和员工的行为就会发生改变，就不会再是人力资源部写了指标就执行了，也不是上级定了就算了,必须得到双方的同意,在双方理解一致的情况下做事情，当在这种状态下工作的时候，一切都变得可预期，可控制了。就不会再有意外的结果出现,这样考核才是受欢迎的考核，这样的考核才是有帮助的考核。

2、倡导绩效合作伙伴关系

所谓绩效合作伙伴关系,是指上下级之间不再是简单的管理与被管理的关系，不是任务分配下去，上级就万事大吉，而是双方的绩效是关联的，上级指标被下级分级，下级指标支撑上级业绩，也就是说，双方是＊＊在一起的。

那么，这时候，管理者除了关注业务之外，还有一个非常重要的工作就是帮助下属成长，帮助下午分析绩效指标实现的路径，可能遇到的困难以及解决办法，需要提供资源与资金支持等。下级在完成自己指标的同时也关注上级指标的实现情况，因为上级指标也会

影响自己的得分,也就导向员工除了关注本职工作之外，还要关注上级指标的实现，关注部门与部门之间、岗位与岗位之间的协同。当员工做到了这些，绩效管理的目的就达到了,大家同心协议,为了共同的目标而努力，资源被集中，行动趋同,目标一致。

3、倡导经理帮助员工成长

经理的价值不在于自己做了多少事,而是在于激励团队做了多少事，也就是帮助下属成长，帮助下属提高业绩。

作为绩效导向文化的重要部分，经理帮助员工成长必须被重点强调，只有大家认识到了这一点，并把它融入到行动中，绩效沟通、过程中的绩效辅导以及考核指标的面谈才会成为经理的自觉，成为经理职责的一部分，成为经理的习惯。

4、倡导绩效过程沟通

绩效指标的实现并不是计算出来的，也不是打分打出来的,而是在经理的帮助下，通过员工的努力干出来的。因此，作为经理,一定要注重和员工保持非正式的沟通，经常观察员工的表现,并及时做出反馈，让员工对自己的表现有正确的认知，并在经理的帮助下校正，不断朝正确的方向努力。

5、倡导正式的绩效面谈

绩效面谈是考核人和被考核正式的绩效沟通机会。通过面谈，考核人对被考核人的工作提出建设性的改进意见，帮助被考核人有效规划工作,在工作中不断得到改进和提升.

绩效面谈也是强化上下级之间绩效合作伙伴关系的机会，通过面谈改善上下级之间的

沟通，消除误解，明确工作重点和努力方向.

所以，至少一个季度一次正式的绩效面谈非常重要,这也是经理和员工的一次改善机会。

6、倡导绩效激励

目标和激励是紧密关联的,有目标就有激励,只有目标，没有相应激励，员工没有挑战目标的动力，最后目标就变成了纸上文章，没有实际意义。

在制定目标的时候,除了考虑针对目标的行动计划、资金预算、资源配置之外，很重要的一点要设置对应激励方案，激发员工挑战目标的动力，约束员工的行为。

很多企业只关注给员工加工作,提高考核要求，却经常忽略绩效激励，只有考核没有激励的目标是不可能被实现的。

所以,企业应该倡导绩效激励.