第四章 战略实施(CPA考点详解)

第四章 战略实施

考情分析

本章主要阐述战略实施过程中相关的组织结构、企业文化、战略控制、利益相关者、信息技术等内容。在历年的考试中，横向组织结构类型属于经常出现考题的考点，选择题和主观题均会涉及。企业文化主要以选择题形式进行考核。战略控制需要关注战略失效（失效的三种模式及失效的原因），预算和平衡计分卡两种控制方法的具体内容。利益相关者应以选择题考核为主，适当了解。信息技术（大数据时代企业战略转型）要注意出现在主观题。

本章主要知识点结构图：

主要考点（难点或重点）

·横向分工结构的基本类型（注意主观题） ·战略与组织结构（注意主观题） ·企业文化的类型

·战略稳定性与文化适应性 ·战略失效（注意主观题）

·预算与平衡计分卡（注意主观题） ·企业利益相关者的权力来源

·在战略决策与实施过程中的权力运用 ·信息技术

第一节 公司战略与组织结构

本节主要知识点： ·组织结构的构成要素 ·纵横向分工结构

·企业战略与组织结构

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【知识点】组织结构的构成要素 （★，了解，客观题） 组织结构的基本构成要素是分工与整合。 （1）纵向分工。企业高层管理人员必须在如何分配组织的决策权分企业为创造价值而对其上做出选择，以便很好地控制企业创造价值的活动。 工 人员和资源的分配方式 （2）横向分工。企业高层管理人员必须在如何分配人员、职能部门以及事业部方面做出选择，以便增加企业创造价值的能力。 整企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。 合

【知识点】纵横向分工结构

（一）纵向分工结构 （★，了解，客观题） 1.纵向分工结构的基本类型

管理层次多。 （1）高长型组有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较在每个层次上，管理人员的织结构 慢。 控制幅度较窄。 管理层次较少。 （2）扁平型组可以及时地反映市场的变化，并作出相应的反在每个层次上，管理人员的织结构 应，但容易造成管理的失控。 控制幅度较宽。 在纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型组织结构；二是扁平型组织结构。 2.纵向分工结构组织内部的管理问题 （此部分内容简单了解，应对选择题即可）

集权是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。 可以使企业高层管理人员比较容易地控制与协调企业的生产经营活动，以达到企业预期的目标。 一般拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。 产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用集权型结构。 集权型决策的【优点】： 一是易于协调各职能间的决策；二是易于对上下沟通的形式进行规范（比如利用管理账户）；三是能与企业的目标达成一致；四是危急情况下能够做出快速决策；五六是这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利（1）集权是有助于实现规模经济；与分权 性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。 集权决策的【缺点】： 一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；二是由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；三是对级别较低的管理者而言，其职业发展空间有限。 分权型结构一般包含更少的管理层次，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。 分权的【优点】： 分权型结构减少了信息沟通的障碍，提高了企业反应能力，能够为决策提供更多的信息并对员工产生激励效应。 （2）中层管理人员 人数 （3）信息 传递

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（4）协调 与激励

（二）横向分工结构

1.横向分工结构的基本类型 （★★★，掌握，客观题和主观题）

（主观题考试统计：2012年职能制优缺点、2010年事业部制及优缺点）

企业组织结构有8种基本类型：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构（多部门结构）、战略业务单位组织结构（SBU）、矩阵制组织结构和H型结构（控股企业/控股集团组织结构）和国际化经营企业的组织结构。 （1）创业型组织结构 企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。 基本含义 特弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。 点 适用通常应用于小型企业。 情况 （2）职能制组织结构 按职能进行专业化分工。因此总经理可以从日常业务中解脱出来，更加关注职能协调、企业环境和发展战略问题。 基本含义 适用单一业务企业。 情况 （1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济； （2）有利于培养职能专家； 优点 （3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高； （4）董事会便于监控各个部门。 （1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题； （2）难以确定各项产品产生的盈亏； 缺点 （3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作； （4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。

（3）事业部制组织结构。 基按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。事业部的权力更大。企业总部负责计 3

本划、协调和安排资源。事业部则承担运营和职能责任。 含义

按照特定的地理位置对企业活动和人员进行分类。特定区域负责该地区的所有活动、所有产品以及所有客户。 优点： （1）在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策； 类型区域事（2）与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用； 与特业部制（3）有利于海外经营企业应对各种环境变化。 点 结构 缺点： （1）管理成本的重复； （2）难以处理跨区域的大客户的事务。 适用情况：企业在不同的地理区域开展业务。 【例子】绿地集团区域事业部制结构图

类型产品/品以企业产品的种类为基础设立若干产品部，负责与该特定产品相关的所有方与特牌事业部面：产品开发、产品生产、产品营销等。 点 制结构 4

优点： （1）生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合； （2）各个事业部都可以集中精力在其自身的区域； （3）易于出售或关闭经营不善的事业部。 缺点： （1）各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦； （2）各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费； （3）若产品事业部数量较大，则难以协调； （4）若产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念。 适用情况：具有若干生产线的企业。 【例子】去哪儿网产品事业部制结构图 客户细分 类型或市场细与特分事业部点 制结构 适用情况：与销售部门和销售工作相关，批销企业、分包企业。 【例子】大华银行（新加坡）客户细分或市场细分事业部制结构图 5

（4）M型企业组织结构（多部门结构）。 M型结构将企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。 M型组织结构 （多部门结构） 优点： （1）便于企业的持续成长。随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可能被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础； （2）由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置； （3）职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派； （4）能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。 缺点： （1）为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性； （2）事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦； （3）当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。 适用情况：具有多个产品线。

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【小结】——M型与事业部制如何区分？ 理论渊源：

西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为：

U型（一元结构） H型（控股结构） M型（多元结构） 直线结构、 职能结构、 直线职能制 产品事业部结构、多事业部结构 矩阵式结构 教材渊源：

2012年以前：事业部制（区域事业部、产品/品牌事业部、客户细分或市场细分事业部、M型） 2013年开始：

事业部制（区域事业部、产品/品牌事业部、客户细分或市场细分事业部）、M型 如何应试？——紧密结合教材定义

M型结构将企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。

【举例】（2017年）威能公司是一家生产日常消费品的企业，有四大事业部，分别负责研发和生产洗发类产品、婴儿类产品、洗漱类产品和化妆类产品。每个事业部拥有多个产品线。公司总部对各个事业部统一进行资源配置。威能公司采取的组织结构类型的特点有（ ）。

『答案解析』威能公司下设四个事业部，每个事业部拥有多个产品线，公司总部对各个事业部统一

进行资源配置，可以判断公司采取的组织结构类型是M型组织结构。

【扩充】如果将题目信息“每个事业部拥有多个产品”删除，结合资料威能成立四大事业部，分别负责四大类产品的运营，符合产品/品牌事业部制定义。同时M型结构中每一个事业部负责一个或多个产品线，也满足题目要求。那么可以判断公司采取的组织类型是产品/品牌事业部制和M型组织结构。 （5）战略业务单位组织结构（SBU）。 企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，然后将这些事业部归类为战略业务单位。 基本含义 【举例】 7

适用规模较大的多元化经营企业。 情况 （1）降低了企业总部的控制跨度（管理范围、管理幅度）； （2）由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻优了总部的信息过度情况； 点 （3）这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调； （4）由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。 （1）由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更缺疏远； 点 （2）战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。 （6）矩阵制组织结构。

矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。 基本含义 适用非常复杂项目中的控制问题。 情况 优（1）由于项目经理与项目的关系更紧密，因而能更直接地参与到与其产品相关的战略中点 来，从而激发其成功的动力；

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（2）能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足； （3）与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策； （4）实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融； （5）双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身的业务范围。 （1）可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突； （2）双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是缺确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应点 对哪个上级负责； （3）管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感； （4）协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制订决策的时间过长。

（7）H型结构（控股企业/控股集团组织结构）——企业集团。 成立控股企业，其下属子企业具有的法人资格。 控股企业的类型： 基本①纯粹控股公司不直接从事某种实际的生产经营活动，其目的只是掌握子公司的股份，含义 控制其股权； ②混合控股公司除了利用控股权支配子公司的生产经营活动，还从事自身的生产经营。 适用业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面。 情况 （1）其业务单元的自主性强； （2）企业无须负担高额的管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少；业务单主要元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本； 特点 （3）在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益； （4）控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。

（8）国际化经营企业的组织结构。（此部分内容时间允许适当了解，如时间紧张可适当放弃）

①国际部结构（国际战略）。

企业发挥全球协作程度低，产品对东道国市场的需求的适应能力也比较弱。在这种情况下，企业多

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把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。

②全球区域分部结构（多国本土化战略）。

为较小的“国内”市场规模较少地生产了同样的产品。下属公司的生产成本通常比母公司高，因为它要以相对小的规模生产各种产品。但在很多情况下，贸易壁垒把国际市场隔离开来，使下属公司仍能盈利地运转。

地区和国家经理有高度的自主权，可以改变本国的产品战略，使它能适应于所在国家或地区的特殊环境。公司获得了本地迅速适应的能力。

③全球产品分部结构（全球化战略）。 由企业总部确定企业的总目标和经营战略，各产品部根据总部的经营目标和战略分别制订本部的经营计划。

下属公司的运营并没有太大自主权，他们成为全球组织的一个组成部分，下属公司生产的产品是提供整个公司使用的某一模型或部件，产品的设计和说明很少由下属公司来决定。各下属公司应以服从为重，并被作为一个成本中心来评估。全球性的下属公司几乎没有战略自主权。通常来说，由母公司管理整个国际市场的营销，而下属公司可能会雇用自己市场的营销人员，这些营销人员一般对部门营销经理

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负责。

④结构（战略）。

产品分部和地区分部都由副总经理负责，企业总部从全球范围来协调各产品分部和地区分部的活动，以取得各种产品的最佳地区合作，管理各子公司的经营活动。

结构的目的是力求同时最大限度地提高效率、地区适应能力和组织学习能力。

适用于那些产品多样化程度很高、地区分散化程度也很大的公司。尤其是那些销售、计划、财务、人事、研究与开发等职能难以全部下放到产品分部或地区分部，而这些职能又对各分部以下的子公

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司之间的协调具有重要意义的企业。

【例题·单选题】（2018年）甲玩具公司成立十年来，生产和经营规模逐步扩大，玩具产品的品种不断增加。为了提高工作效率并实现规模经济，该公司应采用的组织结构是（ ）。 A.M型组织结构

B.事业部制组织结构 C.创业型组织结构 D.职能制组织结构

『正确答案』D

『答案解析』提高工作效率，实现规模经济， 属于职能制组织结构的优点。该公司应采取的组织结

构是职能制组织结构。

【例题·多选题】（2017年）威能公司是一家生产日常消费品的企业，有四大事业部，分别负责研发和生产洗发类产品、婴儿类产品、洗漱类产品和化妆类产品。每个事业部拥有多个产品线。公司总部对各个事业部统一进行资源配置。威能公司采取的组织结构类型的特点有（ ）。 A.能够通过资本回报率等方法对事业部进行绩效考核 B.集权化的决策机制放慢了反应速度

C.职权分派到事业部，并在事业部内部进行再次分派 D.为各事业部分配企业的管理成本比较困难

『正确答案』ACD

『答案解析』威能公司下设四个事业部，每个事业部拥有多个产品线，公司总部对各个事业部统一

进行资源配置，可以判断公司采取的组织结构类型是M型组织结构。选项B属于职能制组织结构的特点。

【例题·简答题】（2010年）乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司，业务遍布欧洲、亚洲和美洲，其规模在英国同行业排行第二。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品，并一直使用单一品牌在各地市场上销售。 乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员，分别负责各地区的销售业务。大多数营销人员的大部分时间均出差在外国，与当地大型超市及经销商洽谈业务。乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30%，比同行

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业平均水平高约5%。

近年来，某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降10%以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了20%。

经研究分析，最高管理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷，急需进行调整。最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式，并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。 要求：

（3）简要分析乙公司实施“区域事业部制”组织结构的好处，并提出乙公司应如何组织“区域事业部制”组织结构的建议。

『正确答案』乙公司实施区域事业部的主要好处是：

①在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策； ②与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；

③有利于海外经营企业应对各种环境变化。

针对该企业的实际经营状况，该公司可以设置亚洲、美洲、欧洲和英国四个事业部，分别负责亚洲、美洲、欧洲（英国之外的其他欧洲国家）和英国本土的相关事务。 2.横向分工结构的基本协调机制（★，了解，以原文为主，客观题） 补充知识：结构构型的五个元素（明茨伯格）

机制名称 图示 含义

是一种自我控制方式。组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达到协调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有来自外部的干预。 适合于最简单的组织结构。在十分复杂的组织里，由于人员构 成复杂，工作事务事先不能全部规范化，因而也采用这种协调机制。 （1）相互适应，自行调整 （2）直接指挥，直接控制 （3）工作过程标准化 组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事。 组织通过预先制定的工作标准，来协调生产经营活动。 13

（4）工作成果标准化 （5）技艺（知识）标准化 组织通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调。 组织对其成员所应有的技艺、知识加以标准化。 属于超前的间接协调机制。 （6）共同价值观 组织内全体成员要对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共同的价值观念，充分地了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此团结，具有使命感，组织内的协调和控制达到高度完美的状态。 【知识点】企业战略与组织结构 （一）组织结构与战略的关系（★，掌握，客观题和主观题） 钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开： 1.战略的前导性与结构的滞后性（简单记忆）

（1）战略前导性。指企业战略的变化快于组织结构的变化。

（2）结构滞后性。指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。

造成这种现象的原因有两种：一是新、旧结构交替有一定的时间过程。二是管理人员的抵制。 2.企业发展阶段与结构（掌握，应对主观题） 企业发展阶段与组织结构的关系 产业发展阶段 战略类型 企业结构类型 原因 在产业处于发展阶段、外部环境竞争不激烈的条件下，企业着重发展单一产业发展初期 市场渗透战略 从简单结构到职能结构 产品，试图通过更强的营销手段而获（导入期） 得更大的市场占有率。这时，企业只需采用简单的结构或形式。

随着产业进一步发展，在一个地区的生产或销售已经不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区中去。为了协调这些产品和服务形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。 在产业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力，或拥有销售产品的渠道。在这种情况下，组织应运用事业部制结构。 产业进一步发展 市场开发战略 从职能结构到事业部结构 产业增长后期 纵向一体化战略 从事业部结构到矩阵结构 （成长期） 产业成熟期 在产业进入成熟期，企业为多元化经营战略 从矩阵结构到战略业务单位结构 了避免投资或经营风险，开14

发与企业原有产品不相关的新产品系列。这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营业务单位结构。

（二）组织的战略类型（★★，掌握，客观题）

类型产品与市场 名称 防御型战略组织 工程技术问题 行政管理 追求一种稳定的环境。 采取“机械式”结构机制。由创造一个稳定的经营领域，生产与成本控制专家形成的高创造出一种具有高度成本效占领一部分产品市场。常采层管理，注重成本和其他效率率的核心技术，技术效率是组用竞争性定价或高质量产问题的集约式计划、广泛分工织成功的关键。 品来阻止竞争对手进入自的职能机构、集中控制、正式己的领域。 沟通等。（集中） 开技术具有很大的灵活性。全部行政管理具有很大的灵活性，拓工程技术问题就是如何避免采取“有机的”机制。包括由型追求一种更为动态的环境，长期陷于单一的技术过程，常市场、研究开发方面的专家组战将其能力表现在探索和发常通过开发机械化程度很低成的高层管理，注重产出结果略现新产品和市场的机会上。 和例外性的多种技术和标准的粗放式计划、分散式控制以组技术来解决这一问题。（创新） 及横向和纵向的沟通。（分散） 织 分析型战略组织 反应型战略组织 在寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场。 市场转变是通过模仿开拓需要在保持技术的灵活性与型组织已开发成功的产品稳定性之间进行平衡。 或市场完成的，同时，又保留防御型组织的特征，依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要部分。 主要任务是如何区分组织结构的各个方面，以适应既稳定又变动的经营业务，使两种经营业务达到平衡。这个问题可以由分析型组织的矩阵结构解决。 对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，随后又会执行不力，对以后的经营行动犹豫不决。结果，反应型组织永远处于不稳定的状态。 一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有3个原因： （1）决策层没有明文表达企业战略； （2）管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构； （3）只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化。

【例题·单选题】（2018年）甲公司的主营业务是生产、销售体育运动器材，从去年起，该公司在保留原有业务的同时寻找新的市场机会，开发出适合个人使用的运动健康补测仪并尝试性投放市场，该仪器可随时把使用者在运动中的有关生物指数显示并记录下来，从而帮助使用者了解自己的健康状况并选择适当的运动方式，甲公司适宜采取的组织战略类型是（ ）。 A.开拓型战略组织

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B.创新型战略组织 C.反应型战略组织 D.分析型战略组织

『正确答案』D 『答案解析』分析型组织在定义开创性问题时，综合了防御型战略组织和开拓型战略组织这两种组 织的特点， 即在寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场。甲公司在保留原有业务

的同时寻找新的市场机会，开发出适合个人使用的运动健康补测仪并尝试性投放市场符合分析型战略组织。

【例题·单选题】（2013年）在以下4种组织类型中，不能对环境变化和不确定性做出适当反应、总是处于不稳定状态的是（ ）。 A.防御型战略组织 B.开拓型战略组织 C.反应型战略组织 D.分析型战略组织

『正确答案』C 『答案解析』反应型组织在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环

境中随机应变的机制。它往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，随后又会执行不力，对以后的经营行动犹豫不决。结果，反应型组织永远处于不稳定的状态。

【考试小贴士】

●本节主要知识点如下：

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各知识点复习建议：

●组织结构的构成要素：以了解为主，考试概率较小，选择题。 ●纵向分工结构：了解，考试概率较小，选择题。

●横向分工结构：重点内容，掌握，选择题、主观题均会出现。其中，横向分工结构的基本类型考试题型比较丰富，选择题和主观题均会出现。横向分工结构的基本协调机制一般以选择题形式进行考核，题量不大。

企业战略与组织结构：具有一定考试概率。企业发展阶段与结构要注意在主观题考核，组织的战略类型一般是选择题。

第二节 公司战略与企业文化

本节主要知识点： ●企业文化的概念 ●企业文化的类型 ●文化与绩效

●战略稳定性与文化适应性

【知识点】企业文化的概念（了解，可放弃） 一是赫尔雷格尔等人（Hellreigel, D.,et al.）在1992年提出的定义：企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。

另一个定义：企业文化代表了企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。

【知识点】企业文化的类型（★★，掌握原文为主，客观题）

文化特点 类型 常见表现 权力掌权人试图对下属保持绝对控制，企业组织结构往往是传统框架。企通常存在于家族式导向业的决策可以很快地做出，但其质量在很大程度上取决于企业经理人企业和刚开创企型 员的能力。企业的变革主要由企业中心权力来决定。 业。 尽可能追求理性和秩序，角色文化十分重视合法性、忠诚和责任。企角色业的权力仍在上层，十分强调等级和地位。 最常见于国有企业导向具有稳定性、持续性的优点，可能导致高效率，但是，这类企业不太和公务员机构。 型 适合动荡的环境。 管理者关心的是不断地和成功地解决问题。采用的组织结构往往是矩阵式。实现目标是任务导向型企业的主导思想。企业强调的是速度和任务常见于新兴产业中灵活性，专长是个力和职权的主要来源，并且决定一个人在给定导向的企业，特别是一情景中的相对权力。 型 些高科技企业。 具有很强的适应性，个人能高度控制自己分内的工作，在十分动荡或经常变化的环境中会很成功。也会给企业带来很高的成本。 人员企业存在的目的主要是为其成员的需要服务，员工通过示范和助人精常见于俱乐部、协导向神来互相影响，而不是采用正式的职权。这类文化中的人员不易管理，会、专业团体和小型 企业能给他们施加的影响很小。 型咨询公司。

【例题·单选题】（2017年）丁国的S公司是一家全球500强企业，依靠严格的规章制度进行精细化管理，内部等级分明，决策权集中在上层，资历在员工晋升中发挥着重要作用，S公司的企业文化类型是（ ）。 A.任务导向型

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B.权力导向型 C.角色导向型 D.人员导向型

『正确答案』C 『答案解析』角色导向型这类文化一般是围绕着限定的工作规章和程序建立起来的，理性和逻辑是这一文化的中心，分歧由规章和制度来解决，稳定和体面几乎被看成与能力同等重要。这类结构十

分强调等级和地位，权利和特权是限定的。本题中，该公司“依靠严格的规章制度进行精细化管理，内部等级分明，决策权集中在上层，资历在员工晋升中发挥着重要作用”符合角色导向型文化的特点。

【知识点】文化与绩效（★，了解，客观题，主观题冷门点） 文化可能与高绩效相联系，但它又不一定是高绩效的必然原因。 （一）企业文化为企业创造价值的途径 1.文化简化了信息处理。 2.文化补充了正式控制。

3.文化促进合作并减少讨价还价成本。 （二）文化、惯性和不良绩效 当战略符合其环境的要求时，文化则支持企业的定位并使之更有效率；而当企业所面对的环境产生了变化，并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来。 （三）企业文化成为维持竞争优势源泉的条件

首先，文化必须为企业创造价值。其次，公司文化必须是企业所特有的。最后，企业文化必须是很难被模仿的。

【知识点】战略稳定性与文化适应性（★，掌握原文为主，客观题）

类型 基本含工作焦点 义

多是那些以往效益好的企业，可以根据自己的实力，寻找可以利用的重大机会，或者试图改变自己的主要产品和市场，以适应新的要求。 企业处理战略与文化关系的重点有以下几项： 战略变一是企业在进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。 （一）以企业化大； 二是发挥企业现有人员在战略变革中的作用。 使命为基础 文化一三是在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为致性大。 保持一致。 四是考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则。 （二）加强协战略变发生在企业采用稳定战略（或维持不变战略）时。 调作用 化小； 企业应考虑两个主要问题：一是利用目前的有利条件，巩固和加强企 19

文化一业文化；二是利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，致性大。 解决企业生产经营中的问题。 战略变需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会。 （三）根据文化小； 可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致性的前提下，对某化进行管理 文化一种经营业务实行不同的文化管理。 致性小。 企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需要考虑重新制定战略。 在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革，企业则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。 战略变为了处理这种重大的变革，企业需要从四个方面采取管理行动： （四）重新制化大； 一是企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变定战略 文化一革的意义。 致性小。 二是为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。 三是改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变。 四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。

【例题·单选题】（2016年）甲公司是一家成功的家电企业，多年来致力于为消费者提供整套家电解决方案。随着互联网技术的兴起，公司于2004年制定并实施了进军智能家居领域的战略，通过建立“家庭网络标准产业联盟”，推出了一系列信息及多媒体共享的智能家居产品。同时，公司组织结构进行了重大改革，管理制度也作了相应调整，并与企业多年形成的文化保持了一致。根据战略稳定性与文化适应性矩阵的要求。甲公司在实施上述新战略时，应当（ ）。 A.加强协同作用 B.以企业使命为基础 C.根据文化进行管理 D.重新制定战略

『正确答案』B

『答案解析』本题考核“战略稳定性与文化适应性”的知识点。案例表明该公司对战略进行了较大 调整， 但与企业多年形成的文化保持了一致，所以属于以企业使命为基础（企业实施一个新的战略

时，重要的组织要素会发生很大变化。这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性），选项B正确。

【考试小贴士】

●本节主要知识点如下：

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各知识点复习建议：

●企业文化的类型：熟练掌握四种类型的名称，紧密结合教材原文，适当理解其含义，选择题。 ●文化与绩效：以教材原文为主，适当理解，选择题考核为主，其中企业文化为企业创造价值的途径要注意出现在主观题中。

●战略稳定性与文化适应性。内容较多，但难度不大，建议以阅读教材原文为主，区别出四种情况。 第三节 战略控制

本节主要知识点： ●战略控制的过程 ●战略控制方法

【知识点】战略控制的过程 （一）战略失效与战略控制 1.战略失效与战略控制的概念

（1）战略失效。（★★，掌握，客观题和主观题） 含企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。 义 （1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望； （2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻； 原（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口； 因 （4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守； （5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误； （6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。 类偶然失效 型 晚期失效 早期失效 战略实施初期 偶然因素出现的影响 战略实施一段时间后

【例题·单选题】（2016年）2002年，小王在市区黄金位置开了一家咖啡店，由于经营有方，小店开业不到一个月就创造了销售佳绩。正在小王准备大干一场时，社会上一场流行性疾病袭来，小店经营陷入困境。小王采取各种措施试图挽救失败后，不得不关闭了咖啡店，根据战略失效理论，小王创业没达到预期目标属于（ ）。

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A.前期失效 B.晚期失效 C.正常失效 D.偶然失效 『正确答案』D

『答案解析』本题考核“战略失效”的知识点。流行病疫情属于偶然因素，所以属于偶然失效。

（2）战略控制。（了解定义，适当掌握战略控制与预算控制之间的差异，选择题）

战略控制是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果符合预期战略目标的必要手段。

战略控制与预算控制之间的差异 战略控制 期间比较长,从几年到十几年以上 定性方法和定量方法 重点是内部和外部 不断纠正行为

预算控制 期间通常为一年以下 定量方法 重点是内部 通常在预算期结束之后采用纠正行为

2.战略控制系统（★，按原文简单了解，客观题）

战略控制系统的程序的正式程度以及能被识别的业绩评价指标数目 特点 （1）链接性。如果在重要机构之间架起沟通的桥梁,那么应以避免破坏的方式进行合作。 （2）多样性。从多种系统中选择适合性较高的控制系统。 （3）风险。根据风险程度不同选择不同的控制系统。 （4）变化。 （5）竞争优势。 具有较弱竞争优势的业务：市场份额或质量是成功的源泉。 具有较强竞争优势的业务：需要在更多地区获得成功 考虑因素 特征： （1）重点关注长期的事项（股东财富）； 战略性业绩计量（2）有助于识别战略成功的动因； 的特征与要求 （3）通过企业提高业绩来支持企业学习； （细小的知识点） （4）提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。 要求：可计量的、有意义的、持续计量的、定期重新评估的、战略定义或者与之相关的，并且是可接受的。 战略控制和成功KSF：对于企业的成功至关重要的关键要素。 关键因素 意义：

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（细小的知识点） （1）识别关键性成功要素的过程可以提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项； （2）传统的预算控制可能使报告的成本与标准成本存在差异。而成功关键成功因素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标； （3）关键成功因素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展； （4）它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较

（二）企业经营业绩的衡量（★，了解，客观题） 1.衡量企业业绩的重要性

业绩衡量的主要目的有以下几点：（细小知识点，注意出现在简答题中）

（1）业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了刺激任何必要的控制行为的必要反馈。

（2）业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分。 （3）业绩评价与激励以及业绩管理系统紧密相关。

（4）由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力。 2.对衡量企业业绩的不同观点

企业是为股东盈利的，因而应该把股东回报率作为企业业绩的指标。股东回报率的计算由两部分组成：资本利得与股利。 这种基于市场的方法对传统的会计方法的有效性提出了质疑： 股东观 （1）会计反映的是企业过去的业绩，而市场方法反映的是对企业未来业绩的预期； （2）会计科目是用来记录交易的，而不是用于评价企业的战略地位； （3）并不是所有的资产都能反映在财务报表上； （4）债务是变化的。 （1）企业是为所有利益相关者的利益而存在的。 利益相关（2）不同利益相关者之间的期望和利益有可能产生矛盾和冲突。 者观 （3）涉及更为复杂的衡量问题：例如应用哪些衡量方法才是适合每个利益群体的？彼此出现矛盾如何处理等等。

3.关键性业绩指标（KPI）：（了解）

为每一个成功关键因素建立一个或多个关键性业绩指标。 财务和非财务性的关键业绩指标

活动 市场营销 生产 物流 新的生产发展 广告计划 管理信息 关键业绩指标 销售数量；毛利率；市场份额 利用能力；质量标准 利用能力；服务水平 投诉率；回购率 了解水平；属性等级；成本水平 报告时限；信息准确度

4.比较业绩（了解）

对比分析：在一个时点上的衡量结果需要与相应的值（历史数据、行业平均数据、产业最好水平等等）进行比较。

趋势分析：衡量一段时间内的业绩变化。（进行趋势分析也需要与相应的量进行比较） （1）获取信息的途径。

财务信息：通过各种媒体、统计数据等获得。 客户信息：市场份额等。

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内部管理指标：资产回报率等。

管理效率：如平均每个员工的销售量以及每个商店的销售量。 学习和成长指标。

（2）对总体业绩的评价。

【知识点】战略控制方法（★★，掌握，客观题和主观题，重点在预算与平衡计分卡） （一）预算与预算控制——预算的类型 预算含义 类型 优点 缺点 （1）它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去； （2）不能拥有启发新观点的动力； （3）没有降低成本的动力； （4）它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算； （5）它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。 （1）预算是稳定的，并且变化是循序渐进的； （2）经理能够在一个稳定的基础上经营他新的预算使用以前期间的预算或者增量们的部门； 实际业绩作为基础来编制，在此基预算 （3）系统相对容易操础上增加相应的内容。 作和理解； （4）遇到类似威胁的部门能够避免冲突； （5）容易实现协调预算。 （1）能够识别和去除不充分或者过时的行动； （1）它是一个复杂的、耗费（2）能够促进更为有时间的过程； 零基在每一个新的期间必须重新判断所效的资源分配； （2）它可能强调短期利益而预算 有的费用。 （3）需要广泛的参与； 忽视长期目标； （4）能够应对环境的（3）管理团队可能缺乏必要变化； 的技能。 （5）鼓励管理层寻找替代方法。

【例题·多选题】（2017年）富友公司实行全面预算管理，每年年底都在深入分析每个部门的需求和成本的基础上，根据未来的需求编制预算。富友公司编制预算采用的方法的优点有（ ）。 A.系统相对容易操作和理解 B.能够促进更为有效的资源配置 C.鼓励管理层寻找替代方法 D.容易实现协调预算

『正确答案』BC

『答案解析』每年都要重新编制，所以富友公司使用的是零基预算。 零基预算的优点包括：

①能够识别和去除不充分或者过时的行动；

②能够促进更为有效的资源分配； ③需要广泛的参与； ④能够应对环境的变化； ⑤鼓励管理层寻找替代方法。

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（二）企业业绩衡量指标（了解，考试概率很低）

1.财务衡量指标：盈利能力和回报率指标；股东投资指标；流动性指标；负债和杠杆作用指标（具体指标略）

①通过比较各个时期的相应比率可以很容易发现这些比率的变动。 使用比率来进行绩效评价②相对于实物数量或货币价值的绝对数，比率更易于理解。 的主要原因 ③比率可以进行项目比较并有助于计量绩效。 （细小的知识点） ④比率可以用作目标。 ⑤比率提供了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进行比较 ①可比信息的可获得性。 ②历史信息的使用。 ③比率不是一成不变的。 ④需要仔细解读。 比率评价仍有如下局限性 ⑤被扭曲的结果。经过会计的确认、估计与计量过程产生的财务（细小的知识点） 指标本身很可能被扭曲。 ⑥鼓励短期行为。 ⑦忽略战略目标。例如顾客服务和创新。 ⑧无法控制无预算责任的员工。

2.非财务指标——能够很快提供，容易计算，容易理解并有效使用。 评价的领域 服务质量 人力资源 市场营销效力 业绩计量 诉讼数量、客户等待时间 员工周转率、旷工时间、每个员工的培训时间 销量增长、每个销售人员的客户访问量、客户数量

（三）平衡计分卡的业绩衡量方法（掌握） 1.平衡计分卡的基本概念 提出者：卡普兰和诺顿

克服了传统财务业绩评价的局限性，从四个角度审视自身业绩：财务角度、顾客角度、内部流程角度、创新与学习角度。

平衡：平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩、不同利益相关者。

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（以下内容以理解和阅读原文为主，不用死记） 财务角度 主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标 （1）典型的客户角度是：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。 （2）采用的指标： ①滞后指标：市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率（从客户处获得的利润率）。 ②领先指标：时间、质量、价格、可选性、客户关系、企业形象。 顾客角度 （3）设计客户目标时应考虑以下几个关键问题： ①对目标市场提供的价值定位是什么？ ②哪些目标最清楚地反映了对客户的承诺？ ③如果成功兑现了这些承诺，在客户获取率、客户保留率、客户满意度和盈利率这几个方面会取得什么样的绩效。 （1）进行业务流程再造对促进组织改进十分重要； （2）选择目标时应以企业战略和价值定位为依据； 内部流程高级管理层在设计企业的平衡计分卡的业务流程目标时要考虑以下两个关键问题： 角度 ①要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略？ ②要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标。 平衡计分卡最大的优点就是能够把创新与学习列为四个角度中的一个。 高级管理层在设计企业的平衡计分卡学习和成长目标时要考虑以下几个问题： ①经理（和员工）要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户和财务目标从创新与学而成功执行企业战略？ 习角度 ②如何通过改善业务流程，提高员工团队合作、解决问题的能力以及工作主动性来提高员工的积极性和建立有效的组织文化，从而成功地执行企业战略？ ③应如何通过实施平衡计分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续运用。

2.平衡计分卡的特点（★，了解，客观题和主观题） （1）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。 （2）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。 （3）注重团队合作，防止企业管理机能失调。

（4）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。 （5）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。 3.平衡计分卡的作用（★，了解，主观题）

（1）平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。 （2）平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。

（3）平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。

（4）平衡计分卡被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。

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【一家寿司店的平衡计分卡】快乐寿司店是一家处于成长期的公司，其主要通过电话或网络订购的方式销售日本生鱼片和寿司。

【例题·多选题】（2017年）顺通公司是一家快递公司，2016年，顺通公司使用平衡计分卡衡量公司业绩，并选取了业务量增长率、交货时间、主要员工保留率、预期利润等指标作为业绩衡量指标。上述指标涵盖的角度有（ ）。 A.创新与学习角度 B.顾客角度 C.内部流程角度 D.财务角度

『正确答案』ABCD 『答案解析』 业务量增长率、预期利润体现了财务角度；交货时间体现了顾客角度和内部流程角度；

主要员工保留率体现了创新与学习角度。

（四）统计分析与专题报告（★，了解，客观题） 1.统计分析报告

统计分析结果可以通过表格式、图形式和文章式等多种形式表现出来。 文章式的主要形式是统计分析报告。是全部表现形式中最完善的一种。

统计分析报告，就是指运用统计资料和统计分析方法，以独特的表达方法和结构特点，表现所研究事物本质和规律性的一种应用文章。 特点：

（1）统计分析报告是以统计数据为主体；

（2）统计分析报告是以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明； （3）统计分析报告具有独特的表达方式和结构特点。 2.专题报告

专题报告是根据企业管理人员的要求，指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成包括现状与问题、对策与建议等有关内容的研究报告，以供决策者参考。

【考试小贴士】

●本节主要知识点如下：

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各知识点复习建议：

1.战略控制的过程：此部分知识点在往年的考试中，涉及量很小。如果涉及考题，通常会以选择题形式进行考核，其中，战略失效会以主观题进行考核。

2.战略控制方法：以预算和平衡计分卡为主要考点（选择题和主观题）。 第四节 战略管理中的权力与利益相关者

本节主要知识点：

1.企业主要的利益相关者

2.企业利益相关者的利益矛盾与均衡 3.权力与战略过程

【知识点】企业主要的利益相关者（★，了解，客观题）

利益相关者是对企业产生影响的，或者受企业行为影响的任何团体和个人。

利益相关者分类 利益期望 资本收益——股息、红利。 向企业投资的利益相关者，包括股如果企业的投资者不止一方，争得多数股权也东与机构投资者 是各方股东的利益所在。 内部利益相关者 经理阶层 销售额最大化。 企业员工 购买者和供应者 外部利益相关者 债权人 社会公众

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是多方面的，主要追求个人收入和职业稳定的极大化。 最直接的利益期望是对企业税收的期望。 在他们各自的阶段增加更多的价值。 企业有理想的现金流量管理状况，以及较高的偿付贷款和利息的能力。 企业能够承担一系列的社会责任。

【知识点】企业利益相关者的利益矛盾与均衡（理论性较强，考试概率很低，★，了解原文基本结论，客观题。时间紧张可放弃）

（一）投资者与经理人员的矛盾与均衡

1.鲍莫尔“销售最大化”模型——《企业行为、价值与成长》（1959年）

经理总是期望企业获得最大化销售收益，而股东追求的目标是利润包括红利的最大化。 【矛盾】

一方面，企业赚得的利润并不一定能满足股东对红利的需求，也不一定能达到资本市场的需求（即销售最大化造成利润下降，股东分红降低，资本市场评价下调，无法融资）； 另一方面，利润最大化的产出点往往要求企业的经营活动低于其全部生产能力。销售最大化无法实现利润最大化。 【均衡】

在两种产量之间进行平衡

2.马里斯的增长模型：企业经理人员的主要目标是公司规模的增长（兼并现象增多），但这将受到那些分享某些共同利益的股东们的利益的制约。 【矛盾与共同利益】

（1）经理可能超过利润最大化时对应的销售量而继续追求销售量的扩大，实际上是以牺牲利润追求增长最大化，这与股东的目标相冲突；

（2）扩大规模（实现增长率最大化）会增加投入，利润会进行再投资，股息分红减少。（股东不满意，经理不安全）

（3）股票价格会上涨，对双方都有利，有助于新资本证券发行和资产估价，避免被廉价兼并等。 【均衡】由于市场评价、兼并的风险和其他共同利益，经理与股东利益均衡的结果可能会使企业的增长率确定在双方都可能接受的一个区域内。

3.威廉森的管理权限理论——反映了企业的经理人员运用自身相对股东的信息优势来实现其对企业的利益追求

经理们将力求最大化他们自己的效用函数，从而使他们的权力和声望最大化。 主要体现在三个重要变量中：

（1）雇员开支（雇用人员的数量和质量）

（2）酬金开支（支出账目、高质量办公服务等）

（3）可支配的投资开支（超越严格经济动机，反映管理者权力和偏好的投资） 【产品市场和资本市场的竞争程度对此会有制约，包括利润约束】 【观点】经理们应当把他们的个人利益和作为经理本身所作出的决定区别开来。 （二）企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡

列昂惕夫（Leontief W.）模型描述了企业员工与企业之间的利益的矛盾与均衡。 【矛盾】

（1）员工：工资收入最大化和工作稳定（反映在企业就业水平高）。

（2）企业：利润最大化（在最佳就业水平，在工资水平约束下以实现企业利润最大化）

【均衡】企业员工与企业讨价还价的博弈结果将在一条直线上实现均衡，而最终均衡点更偏于哪一方的利益，要取决于双方讨价还价的实力大小。

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（三）企业利益与社会效益的矛盾与均衡 【矛盾】

（1）企业：利润最大化。

（2）社会（外部利益者）：社会责任（保证利益相关者的基本利益要求、保护自然环境、赞助和支持社会公益事业等）。 【均衡】商业伦理。

【以上各利益相关者利益博弈的总结】组织呆滞。

企业最终确定的各种目标是一种妥协，最终的有效性几乎总是低于最大值。由于承认这种低效率，上述呆滞导致的额外“支付”由各成员分摊。

【知识点】权力与战略过程（★★，掌握，客观题和主观题） ●权力：Power

个人或利益相关者能够采取（或者说服其他有关方面采取）某些行动的能力。 ●职权：Authority

职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。 权力与职权的区别

权力的影响力在各个方面 受制权力的人不一定能够接受这种权力 权力来自各个方面 权力很难识别和标榜 职权沿着企业的管理层次方向自上而下 职权一般能够被下属接受 职权包含在企业指定的职位或功能之内 职权在企业的组织结构图上很容易确定

（一）企业利益相关者的权力来源

1.对资源的控制与交换的权力。（考虑资源的稀缺程度与企业的依赖性） 2.在管理层次中的地位。（正式职权，法定权＝奖励权＋强制权） 3.个人的素质和影响。（非正式职权，榜样权和专家权） 4.参与或影响企业的战略决策与实施过程。 5.利益相关者集中或联合的程度。

（二）在战略决策与实施过程中的权力运用。 （主要应对案例分析的选择题）

如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程中的行为模式，可以分为以下5种类型。 坚定行为＋不合作行为 对抵抗企业利益相关者运用这种模式处理矛盾与冲突，目的在于使对方彻底就范，根本不抗 到底 考虑对方的要求，并坚信自己有能力实现所追求的目标。 不坚定行为＋合作行为 单方和一方利益相关者面对利益矛盾与冲突时，设法满足对方的要求，目的在于保持或改面让解 进现存的关系。和解模式通常表现为默认和让步。 步 坚定行为＋合作行为 协找共在对待利益矛盾与冲突时，既考虑自己利益的满足，也考虑对方的利益，力图寻求作 同点 相互利益的最佳结合点，并借助于这种合作，使双方的利益都得到满足。 中等程度的坚定性＋中等程度的合作性行为 通过各方利益相关者之间的讨价还价，相互做出让步，达成双方都能接受的协议。折双方折中模式既可以采取积极的方式，也可以采取消极的方式。前者是指对冲突的另一中 让步 方做出承诺，给予一定的补偿，以求得对方的让步；后者则以威胁、惩罚等要挟对方做出让步。多数场合，则是双管齐下。 不坚定行为＋不合作行为。 惹不规以时机选择的早晚区分为两种情况：一种是当预期将要发生矛盾与冲突时，通过调起躲避 整来躲避冲突；另一种情况是当矛盾与冲突实际发生时主动撤出。 得起 30

对待矛盾与冲突的行为模式图

【例题·单选题】（2018年）专营化妆品销售的雅兰公司取得某外商产品的独家经销权后发现，该外商把部分产品批发给另一家化妆品经销商，于是向该外商提出并威胁将诉诸法律。对方当即表示将杜绝同类事情发生并向雅兰公司做出赔偿。雅兰公司接受了对方的意见。在本案例中，雅兰公司对待矛盾与冲突的行为方式是（ ）。 A.对抗 B.和解 C.折中 D.协作

『正确答案』A

『答案解析』发生冲突时，雅兰公司向该外商提出并威胁将诉诸法律，对方当即表示将杜绝同

类事情发生并向雅兰公司做出赔偿，雅兰公司接受了对方的意见。表现了该外商单方面进行让步，雅兰公司坚持自己的利益，所以雅兰公司的方式属于对抗。

【考试小贴士】

●本节主要知识点如下：

各知识点复习建议：

●企业主要的利益相关者：了解，通常是选择题。

●企业利益相关者的利益矛盾与均衡：属于理论较强的知识点，出题概率相对较小，选择题，建议

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适当掌握各理论的基本结论，能够应对简单的选择题即可。时间不足，可放弃。

●权力与战略过程：属于较为明显的考点，建议适当掌握。其中，权力来源既可能是选择题，也可能会出现在主观题中。权力运用选择题为主。 第五节 信息技术在战略管理中的作用 本节主要知识点：

·信息技术与组织变革 ·信息技术与竞争战略 ·信息技术与企业价值链网 ·大数据时代企业战略转型

【知识点】信息技术与组织变革（★★，掌握，主观题） （一）信息技术与组织变革的关系

信息技术与组织变革是相互影响的关系。一方面，信息技术是推动组织变革的诱因；另一方面，组织变革又进一步促进信息技术应用。

（二）信息技术与组织结构变革（注意主观题）

信息技术对组织结构变革的影响具体表现为以下几个方面： （1）支持组织扁平化调整。

信息技术在组织扁平化过程中发挥着重要的作用。一方面，相应的管理层级变少，授权后的员工在信息技术支持下进行决策。另一方面，基于信息技术的支持，强化组织内部通信、监控协调能力，控制跨度可以得到显著的扩大。 （2）支持新型组织结构。 在信息技术的支持下，一些组织设计并采用了一些新型的组织结构以增强组织竞争力，其中最为重要的是团队结构和虚拟组织。 ①团队结构。是以团队作为协调组织活动的主要方式。信息技术使得团队之间的沟通和组织对团队的有效监督成为可能。

②虚拟组织，是组织扁平化在企业之间的形式，是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织、建立在信息网络基础上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。

只有依托于强有力的计算机网络，这种以信息流管理为核心能力的组织形式才可能存在。 （三）信息技术与业务流程重组（注意主观题）

信息处理能力以及计算机与互联网技术的连通性增加了组织信息与知识的存取性、存储量和传播性，不仅可以大大提高业务流程的效率，使现有过程运行得更快、更好，还在于使组织打破传统的规则，建立全新的工作方式。

【知识点】信息技术与竞争战略（★★，掌握，主观题） （一）信息技术与成本领先战略

信息技术在企业中的应用可以帮助企业在生产、工程、设计、服务等环节有效降低成本，甚至达到行业中最低的运营成本。

（二）信息技术与差异化战略

企业可以借助信息技术推出区别于竞争对手的新产品、新服务，从而获取竞争优势。 （三）信息技术与集中化战略

借助信息技术，可以帮助企业聚焦于目标市场，并在目标市场的竞争中胜出。

借助类似数据挖掘这样的技术，企业可以利用产品销售和客户数据分析消费者的购买模式和偏好，从而更好地发现目标客户、服务于目标市场，并针对性地开展营销和市场竞争活动。

【知识点】信息技术与企业价值链网（★★，掌握，主观题） （一）信息技术与企业价值链

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在价值链的每一个阶段，都可以考虑如何利用信息技术来改善运行效率，提升增值过程，为客户创造更多的价值。

信息技术对价值链基本活动的支持，可以通过自动仓库系统和自动化运输调度系统来提升企业内外部物流运作效率，通过计算机控制的生产制造系统提升生产运作效率，通过计算机化的产品销售和服务系统提升销售与服务的效能。

信息技术对价值链支持活动的支持，可以通过计算机辅助设计系统来提升技术研发效能，通过人力资源管理系统提升人力资源效能，通过计算机化订货系统加强采购效率，通过办公自动化技术或电子化的日程安排和消息传送系统提升基础管理。 （二）信息技术与企业价值网 1.价值网模型。

价值网是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构。价值网络强调“以顾客为中心”，在专业化分工的生产服务模式下，把处于“价值链”上不同位置并存在密切关联的企业或者相关利益体整合在一起，建立一个以顾客为核心的价值创造体系，共同为顾客创造价值。

2.信息技术与企业生态系统。

企业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体，该系统超越了传统价值链，也不局限于行业部门，而是涉及供应商、分销商、外包服务公司、融资机构、关键技术提供商、互补产品制造商，甚至包括竞争对手、客户、监管机构与媒体等对公司经营产生直接或间接影响的诸多因素。 其主要特点包括以下方面：

①由一个或少数几个企业统领着这个生态系统，并建造了平台以供其他专业定位企业应用。 ②信息技术在企业生态系统建立与运作中扮演着强有力的角色。价值网络中的企业通过网络技术等构筑的信息技术平台凝聚在一起，形成整体运作的企业生态系统。

【知识点】大数据时代企业战略转型（★★，掌握，客观题和主观题） （一）大数据时代的数据分析（应对选择题为主）

大数据的特大量性、多样性、高速性、价值性 征 数据分析是大数据处理流程的核心。大数据的价值产生于分析过程，从规模巨大的数据中挖掘隐藏的、有价值信息所进行的分析过程就是大数据分析。 大数据时代大数据分析和传统数据分析最重要的区别在于数据量。 的数据分析 传统的数据分析是“向后分析”，分析的是已经发生的情况。而在大数据时代，数据分析是“向前分析”，具有预测性。

（二）大数据对企业战略决策模式的影响（应对选择题为主）

决策依据 决策主体 传统管理决策模式：自身的经验及判断能力。 大数据决策模式：大数据技术。 传统管理决策模式：只有少数人可以参与，管理层决策模式。 大数据决策模式：全员决策模式。 决策技术与一是基于云计算的数据处理与分析技术。二是大数据下的知识发现技术。三是大方法 数据下的决策支持系统。

（三）大数据时代企业战略转型的主要方面（选择题。建议适当阅读，了解基本思路，应对可能的主观题）

主要方面 具体说明 ①市场随着人们消费观念的改变，消费需求呈现出多元化、个性化、潮流化倾向。（1）市需求调消费个体会将这种消费诉求在互联网上直接或间接地表达出来，从而留下消场调研研与预费需求数据。利用大数据技术分析、发掘、归类、综合需求数据背后所潜藏与预测 测 的消费偏好和倾向，合理估算需求数量。结合企业现有生产能力，可判断生

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产规模需要扩大还是缩小，现有品种需要保留还是转产，真正做到以销定产。尤其是当这些需求为市场新兴需求时，就为企业新产品的开发提供了机遇。当新兴需求又具有个性化和潮流化的特征时，定制产品、订单生产就将成为企业发展的新动向，单件或小批量生产组织形式的作用将更加凸显。 资金需要量预测，要用到预测期的销售额，其大小取决于预测期销售量和价②资金格。在大数据技术条件下，这两个显就可以通过大数据分析，在综合考虑市需要量场上的定性和定量因素后更加客观地确定下来。同时，当资金需要量确定后，预测 在进行筹资决策时，还可以利用大数据分析在多种筹资渠道和筹资方式中充分地进行比较，选择成本相对较低、风险相对较小的资金。 项目投资决策时，现金流量预测是计算有关财务指标进而判定项目是否可行③现金的基础，估算一个项目未来几年甚至十几年的现金流量往往受制于人们的经流量预验和对市场变化的认识。大数据分析可以有效地改进这一点，使人们能利用测 更多的有效数据把握市场的变化趋势，使现金流量的估算更加客观，使项目投资决策更加科学。 ①用户大数据时代，企业可以以前所未有的速度收集用户的海量行为数据，分析、行为与洞察和预测消费者的偏好，并据此为消费者提供最能满足他们需求的产品、特征分信息和服务，以及向他们传递准确的广告信息。 析 ②企业重点客户的筛选 大数据时代，企业可以从用户访问的各种网站判断其最近关心的东西是否与企业相关。从用户在社会化媒体上所发布的各类内容及与他人互动的内容中，可以找出千丝万缕的信息，利用某种规则关联及综合起来，就可以帮助企业筛选重点的目标用户。 大数据时代，面对日新月异的新媒体，企业可以通过对粉丝的公开内容和互动记录分析，将粉丝转化为潜在的用户，激活社会化资产价值，并对潜在用③客户户进行多个维度的画像。大数据可以分析活跃粉丝的互动内容，设定消费者分级管画像和各种规则，关联潜在用户与会员数据，关联潜在用户与客服数据，筛理 选目标群体做精准营销，进而可以结合社会化数据优化传统客户关系管理，丰富用户不同维度的标签，并可动态更新消费者生命周期数据，保持信息新（2）营鲜有效。 销管理 ④改善要改善用户体验，关键在于真正了解用户及他们所使用的企业的产品的状用户体况，做最适时的提醒。 验 大数据时代，企业可以通过大数据监测分析了解竞争对手的行为和动向。此⑤竞争外，也可运用大数据分析手段和方法（如传播趋势分析、内容特征分析、互对手监动用户分析、正负情绪分类、口碑品类分析、产品属性分布等）增强品牌传测与品播的有效性。还可以依据竞争对手的传播态势、行业标杆用户策划，用户的牌传播 反馈等多方面信息进行品牌传播策划。 大数据时代，企业能够提前洞悉公司的品牌危机并及时进行处理。在危机爆⑥品牌发过程中，最需要的是跟踪危机发展趋势，识别重要参与人员，方便快速应危机监对。大数据可以及时采集品牌危机状况与焦点问题所在，及时启动危机跟踪测与管和报答，按照人群的社会属性分析、聚类事件过程中的主要观点，识别关键理 人物及危机传播路径，进而可以抓住源头和关键节点，快速有效地处理危机，保护企业与产品的声誉。 大数据时代，企业可以收集到客户与企业之间交易而产生的大量行为动态数①产品（3）生据，同时能够对产品的使用情况跟踪记录，产生产品使用动态数据。对这些创新过产管理 数据进行挖掘和分析，将分析结果运用到产品改进设计、创新等活动中，相程调研 当于让客户参与到产品的需求分析和产品设计等创新活动中，对产品创新具

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有不可估量的贡献。 现代化的工业制造生产线安装有数以千计的小型传感器，在生产的全过程中可以探测温度、压力、振动和噪声等。整个生产流程将产生大设数据，对这②生产些数据从不同角度〈如设备诊断、能耗分析、工艺分析等）进行挖掘分析，流程优并在此基础上，对生产过程建立虚拟模型，仿真并优化改进生产流程，提高化 设备使用率、降低能耗、减少质量事故发生几率，优化工艺等，从而提高生产效率。 高度自动化的设备在加工产品的同时记录了庞大的检测结果。利用检测结果③提高进行质量分析，可以提高质量管理水平。此外，无处不在的传感器、互联网质量管技术，使得产品故障诊断实时进行，利用数据挖掘与分析技术，对记录的数理水平 据进行建模与仿真，可以对产品故障实行动态预测。 对生产环节的大数据进行挖掘，通过对计划与完成的数据对比分析，发现计④科学划与实际完成的偏差，在考虑产能约束、人员技能、物料供应、工装模具等制定生生产资源的基础上，通过智能的优化算法，建立计划制定模型，从而能够制产计划 定更加科学合理的生产计划。 ⑤产品一方面获取更加详细的微观数据信息，使产品成本的分析更加科学精确；另科学合一方面通过销售数据研究客户对产品定价的敏感度。通过这些数据分析，为理定价 产品科学合理的定价提供决策依据。 在大数据时代，产品原材料和产成品库存量是多少、存货价格是否稳定、市⑥优化场供应是否充足、缺货是否会出现等真实状况均可利用大数据分析得到充分库存管评定，在此基础上进行采购和确定经济批量，可以避免盲目购进，减少存货理 积压，促进效益提高。 ⑦完善在对原材料大量数据挖掘和分析的基础上，可以选择最合适的供应商，实现供应商准时化采购，增加了制造的敏捷性与柔性。这不仅能够保证原材料质量，还管理 能够有效降低库存成本。 随着物联网的发展，条形码、二维码、等能够作为产品的唯一标识，可以运⑧实现用传感器、可穿戴设备、智能感知、视频采集、增强现实等技术将产品生命产品生周期的信息进行实时采集和分析。这些数据能够帮助企业在供应链的各个环命周期节跟踪产品，收集产品使用信息，从而实现产品生命周期的管理。这些数据管理 还可以用于售后服务，提高售后服务质量，从而提高产品竞争力。 一般情况下，企业在增加固定资产时都会充分考虑生产能力和生产任务的均衡。但受市场和其他因素影响，生产任务常常会发生变化，从而导致生产能⑨提高力和生产任务的失衡。为了提高固定资产的利用效率，企业通常会对剩余生固定资产能力寻租，但生产能力的特定性和市场信息的不对称性往往使企业的寻租产利用困难重重。大数据技术的运用使剩余生产能力寻租更加便捷。出租方和承租率 方可利用互联网发布、收集、加工、整理、分析相关的租赁信息，也可以直接利用信息中介公司提供的租赁信息，在更大的市场范围内完成租赁结合，提高固定资产的利用率。 企业应当制定合理的应收账款，科学管理应收账款。为此，对客户进行信用调查就是首要工作。相对于传统式的信用调查，利用大数据技术可以在更大的范围内进行客户信用评级查阅、信用变化跟踪、以往失信记录查找等。（4）应收账款管在现代电子技术的支撑下，几乎可以对所有客户的信用动态、支付能力进行理 实时追踪，从而对接近信用期、超过信用期的不同客户采用不同的收账。对于超过信用期较长时间未付款的客户，实行重点跟踪，分析其信用变化原因，更为准确地预计坏账损失，及时、足额地计提坏账准备，保证应收账款信息的真实性，有效防范企业资金链断裂。

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（四）大数据时代企业战略转型面临的困难（了解） 1.数据容量问题。 2.数据安全问题。

3.数据分析与处理问题。

（五）大数据时代企业战略转型的主要任务（了解） 1.树立大数据思维，转变经营管理模式。

2.优化专业人才队伍，提升对数据收集、挖掘与分析的能力。 3.加强基础设施建设，积极推进共享模式。

4.提高风险管理水平，确保企业与客户信息安全。 【考试小贴士】

本节知识点复习建议：

根据本节内容的特点，具有一定的考查主观题的概率。

本章总结：

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