质量管理小组基本知识培训材料

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第一章 质量 一、 质量的概念

质量的定义（GB/T19000）:一组固有特性满足要求的程度。注:特性：可区分的特征。要求：明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。

“明示的”是指明确表述出来的要求；“通常隐含的”是指不言而喻的，约定俗成的公认的要求，如电视机必须有图像和声音，能正常收看收听，这是不言自明的公认要求；“必须履行的”一般是指国家法律法规及强制性标准的要求。

二、 质量特性

ISO9000标准对质量特性作出了如下定义：“产品、过程或体系与要求有关的固有特性。” 1、产品质量特性主要包括:性能、可信性（可靠性、维修性、可用性）、安全性、环境适应性、经济性。性能—是指产品满足使用目的所具备的功能。

2、服务质量特性由功能性、经济性、安全性、时间性、舒适性和文明性组成。 三、 产品的概念

产品的定义（ISO9000）:过程的结果。有下述四种通用性产品类型: ----服务（如运输）;

----软件（如计算机程序、字典）; ----硬件（如发动机机械零件）; ----流程性材料（如润滑油）。 第二章 全面质量管理 一、质量管理的发展 ※※※经历三个阶段

1、质量检验阶段,二十世纪初,主要是检验把关,美国“科学管理之父”泰勒为代表。 2、统计质量管理阶段,第二次世界大战对军需品的特殊需要,运用数理统计方法对军工生产过程进行工序控制，美国数理统计专家休哈特为代表的，控制图的运用。

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3、全面质量管理阶段，二十世纪五十年代中期，美国通用电器公司质量经理费根堡姆提出了讲究质量成本，加强企业经营的全面质量管理，TQM。我国于1978年由日本引进全面质量管理。

在此期间，美、英等国的“质量保证”也得到很大发展，国际标准化组织于1987年颁布了ISO9000系列标准，并开展质量体系认证，1998年又实现了国际多边互认。

20世纪80年代末，美国吸取了日本全面质量管理的成功经验，设立了质量奖。我国也在2001年开始，由中国质量协会实施，借鉴美国的做法，开展质量奖评审。

二、 全面质量管理（TQM）的基本概念

全面质量管理TQM（Total Quality Management），过去也曾称为TQC（Total Quality Control）。

定义:一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益,而达到长期成功的管理途径。

三、八项质量管理的原则 1、以顾客为关注焦点； 2、领导作用； 3、全员参与； 4、过程方法； 5、管理的系统方法； 6、持续改进；

7、基于事实的决策方法； 8、与供方互利的关系。 四、全面质量管理的基本要求

推行全面质量管理的基本要求，可以概括为一句话：“三全、一多样”。 1、全员的质量管理，依靠全体员工参加的质量管理； 2、全过程的质量管理； 3、全企业的质量管理；

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4、综合运用多种管理手段方法。新七种工具（系统图、关联图、矩阵图、矩阵数据分析法、PDPC法、亲和图、网络图），老七种工具（调查表、分层法、排列图、因果图、直方图、控制图、散布图），其他方法。

第三章 质量管理体系 一、ISO9000族标准的基本情况

1、1987年3月，国际标准化组织ISO/TC176发布ISO 9000质量管理和质量保证系列标准,1994年7月换版,由22个标准组成。2000年12月15日ISO正式发布ISO 9000《质量管理体系 基础和术语》、ISO 9001《质量管理体系 要求》、ISO 9004《质量管理体系 业绩改进指南》标准，以及ISO 19011标准《质量和（或）环境管理体系审核指南》。

2、标准的结构

第一部分：核心标准4个，（见上）；

第二部分：其他标准；目前只有一项ISO10012控制系统； 第三部分：技术报告； 第四部分：小册子。

3、通过“三位一体”或“三整合”管理体系认证执行的标准 GB/T 19001 （ISO 9001） 《质量管理体系 要求》；

GB/T 24001-2004 （ISO 14001：2004）《环境管理体系 要求及使用指南》； GB/T 28001-2001 （OHSAS 18001：1999） 《职业健康安全管理体系 规范》。 二、质量管理体系的建立 （一）、基本要求

1、结合本组织的实际情况建立和完善质量管理体系；

2、质量管理体系的建立和完善要紧紧围绕产品质量的提高和使顾客满意； 3、用管理的系统方法来建立和完善质量管理体系； 4、突出过程控制的思想； 5、落实质量管理体系管理职责； 6、重视资源配置；

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7、重视质量管理体系文件 8、突出持续改进的思想。

（二）、质量管理体系的建立和运行 1、质量管理体系的策划与设计； 2、质量管理体系文件的编制； 3、质量管理体系的试运行；

4、质量管理体系审核、管理评审和质量管理体系改进。

质量体系认证是指由第三方公正机构依据公开发布的质量体系标准，对组织的质量体系实施审核,审核合格的由第三方机构颁发质量体系认证证书,给予注册并向社会公布，证明组织的特定产品或质量体系符合质量体系标准规定的要求。

第四章 QC小组知识 一、QC小组基本概念 1、QC小组的概念

在1997年3月20日由国家经贸委等六部委联合颁发的“印发《关于推进企业质量管理小组活动意见》的通知”文件（国经贸［1997］147号）中指出，QC小组的定义是“凡在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组，可统称为QC小组。”

这个概念包含了以下四层意思：（1）参加QC小组的人员；（2）QC小组活动选择课题；（3）小组活动的目的；（4）小组活动运用的理论和方法。

2、QC小组的性质

QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。QC小组同企业中的行政班组、传统的技术革新小组有所不同。

QC小组与行政班组的主要不同点在于：（1）组织的原则不同。行政班组一般是企业根据专业分工与协作的要求，按照效率原则，自上而下地建立的，是企业的最基层的行政组织；

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QC小组通常是根据活动课题涉及的范围，按照兴趣或感情的原则，自下而上或上下结合组建的群众性组织，带有非正式组织的特性；（2）活动的目的不同。行政班组活动的目的是组织职工完成上级下达的各项生产经营任务与技术经济指标；而QC小组则是以提高人的素质，改进质量，降低消耗和提高经济效益为目的，组织起来开展活动的小组；（3）活动的方式不同。行政班组的日常活动，通常是在本班组内进行的；而QC小组可以在行政班组内组织，也可以是跨班组、甚至跨部门、跨车间组织起来的多种形式，以便于开展活动。

QC小组与传统的技术革新小组也有所不同。虽然有的QC小组也是一种“三结合”的搞技术革新、技术攻关的组织，但传统的技术革新、技术攻关小组侧重于用专业技术进行攻关；而QC小组不仅活动的选题要比技术革新小组广泛得多，而且在活动中强调运用质量管理的理论和方法，强调活动程序的科学化。

3、QC小组的特点

明显的自主性；广泛的群众性；高度的民主性；严密的科学性。 4、QC小组的分类

按照QC小组参加的人员与活动课题的特点，把QC小组分为现场型、管理型、服务型、攻关型和创新型等五种类型，前面四种称为“问题解决型”课题类型，也有的称为“改进型”课题类型，“创新型”课题类型是新增加的。

现场型QC小组：它是以班组和作业现场的操作工人为主体组成这类小组一般选择的活动课题较小，难度不大，小组成员能通过自身能力解决的。

服务型QC小组：这种QC小组类型，原本是企业中的辅助人员和服务人员组成的QC小组；后来由于QC小组活动逐步推广至服务行业如民航、铁路、邮电、旅游业等。

攻关型QC小组：“攻关型”QC小组通常是由企业领导、技术人员和操作骨干等人员三结合组成，它以解决关键或重要的技术问题为目的，课题难度较大，需投入较多的资源，通常技术经济效果显著。

管理型QC小组：它是由企业管理部门的管理人员组成的，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。

创新型QC小组：创新型QC小组，就是指QC小组成员运用新的思维方式，创新的方法，

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开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法，实现预期目标。创新型的课题选择是从未发生过的事情，运用新的思维方式，广泛提出方案，确定最佳方案，实现课题目标。

二、问题解决型QC小组活动的程序

P

D 7．按对策实施

C

A

10．总结和下一步打算 图1 问题解决型QC小组活动程序

注意：指令性目标课题的程序与上述有变化，即减少“现状调查”，“增加了目标的可行性分析”活动程序。

9．制订巩固措施 目标达到 目标未达到 8．检查效果 6．制订对策 5．确定主要原因 4．分析原因 3．设定目标 2．现状调查 1．选择课题 6

程序一 选择课题----P（Plan）计划阶段

1、选题的依据：一是企业的方针目标和中心工作在本部门落实的关键点；二是生产、服务、工作现场或小组本身在管理上、效率上、质量上、环境及文明生产上存在的关键或薄弱环节；三是用户（下工序也是用户）迫切需要解决的问题。

2、课题来源一般有三个方面：一是指令性课题，即由上级主管部门下达的；二是指导性课题，通常由企业推荐并公布一批可供各QC小组选择的课题，是一种上下结合的方式。三是由小组自行选择的课题。

3、选题还要注意三个问题：a.课题宜小不宜大（小课题易于取得成果，更能发挥小组成员的创造性，更好地调动小组成员的积极性，小课题容易总结成果等四方面好处）；b.课题的名称应一目了然地看出要解决什么问题，不可抽象；c.关于选题理由,应直接写出选题的目的和必要性,不要长篇大论地陈述背景。 课题名称可按以下方式设定： ×× ○○○○ □□□□

××――怎样 是提高还是降低，增大还是缩小，改善还是消除； ○○○○――要解决的对象 指工程、工序、过程作业名称；

□□□□――要解决什么问题 指工程质量、工序问题、成本等方面特性。 如《提高屋面防水质量》，分解为提高（××） 屋面防水（○○○○） 质量（□□□□）。

程序二 现状调查

1、用数据说话（收集的数据要有客观性，收集的数据要有可比性，收集数据的时间要有约束）;

2、对现状调查取得的数据要整理、分类,进行分层分析,以便找到问题的症结所在,按时间、地点、症结或作业进行区分；

3、不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。 程序三 设定目标

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1、目标要与问题相对应；

2、目标要明确表示,量化；目标一个为宜;

3、要说明制订目标的依据，可行性分析，制订目标，既要有一定的挑战性，又要是经过努力可以实现的。分析时考虑目前同行业水平，我们在设备、人员、原材料等方面水平，可努力；或过去曾接近或达到过这个水平，现在部分条件改善了，可以达到；或上级或顾客要求等，必须达到。

对于指令性目标，就不需要进行现状调查，但是，必须对目标进行可行性分析，分析时主要说明现状与目标之间的差距，差距的主要症结在哪里，以便进一步进行原因分析。 程序四 原因分析

1、要针对所存在的问题分析原因。

2、分析原因要展示问题的全貌；从“5M1E”,即人（Man）、机器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、环境（Environment）、测量（Measure）这几种角度展开分析。如果是管理问题,则从影响它的各管理系统展开分析;分析原因要集思广益，充分发表意见。

3、分析原因要彻底;直到可直接采取对策的具体因素为止。 4、要正确、恰当地应用统计方法。 原因分析常用工具 表1

名称 适用场合 原因之间关系 原因之间没有交叉影响 原因之间没有交叉影响 原因之间有交叉影响 没有限制 没有限制 展开层次 一般不超过四层 因果图（鱼刺图） 针对单一问题进行原因分析 树图（系统图） 针对单一问题进行原因分析 关联图 针对单一或两个以上问题进行原因分析

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程序五 确定主要原因

1、把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。

2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素，如有，要剔除它们，不作为确定主要原因的对象。

3、对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。 确认的方法有几种：

----现场验证。是到现场通过试验，取得数据来证明。这对方法类的因素进行确认常常是很有效的。如对某一个参数定得不合适的影响因数进行确认时，就需要到现场做一些试验，变动参数，观看结果情况，来确定它是不是真正影响问题的主要原因。

----现场测试、测量。是到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准比较，看其符合程度来证明。这对机器、材料、环境类因素进行确认常常有效的。

----调查、分析。对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。

只凭印象、感觉、经验来确认是依据不足的。采用举手表决、“01打分法”、按重要度评分法等，均不可取。

在确认时应根据对问题的影响程度大小来确定，而不是根据它是否容易解决来确定。 程序六 制订对策 制订对策三个步骤： 1、提出对策；

2、研究、确定所采取的对策； 3、制订对策表。

制订对策表 按照“5W1H”原则制定。

对策表是整个改进措施的计划，是下步实施对策的依据，必须做到对策清楚、目标明确、责任落实。“5W1H”是六个英文单词的第一个字母，即What（对策）、Why（目标）、Who（负责人）、Where（地点）、When（时间）、How（措施）。

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表2 对策表栏目

序号 主要原因 对策 what 1 2 目标 why 措施 how 地点 where 时间 when 负责人 who 程序七 实施对策 -----D（Do）执行阶段

按照对策计划进行实施，解决具体问题，做好记录。

与对策表所定的目标比较，以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。 每条实施完成后，均要有实施效果的描述（呼应）。 程序八 检查效果 -----C（Check）检查阶段

----把实施后的实际情况与计划预期目标进行比较，检查是否达标（呼应）；一种是达到了小组制定的目标，说明问题已得到解决，就可进入下一步骤，巩固取得的成果，防止问题的再发生。另一种是没有达到目标，说明问题没有彻底解决，可能是主要原因尚未完全找到，也可能是对策制定得不妥，不能有效地解决问题，所以就要回到“原因分析”，直到达到目标。

现状调查如采用排列图，那么在检查阶段也要绘制一张排列图进行比较，以说明对现状的改善程度。

----计算经济效益，要实事求是，不要夸大，一般计算时间不超过活动期（包括巩固期在内）。

程序九 制订巩固措施 ----A（Action）处理阶段

取得效果后，就要把效果维持下去，并防止问题的再次发生。为此制定巩固措施： 1、把有效措施（如变更的工作方法、作业标准；变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关标准，报有关主管部门批准。至少要纳入班组作业指导书和班组管理方

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法、制度。

2、再到现场确认，是否按新的方法操作（工作）和执行了新的标准、方法、制度。 3、在取得效果后的巩固期内要做好记录，用数据说明成果的巩固状况。 程序十 总结及今后打算

1、通过本次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题。

2、检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面还不大成功，尚有不足需要改进，还有哪些体会。

3、认真总结活动所取得的无形成果。可从“四个意识：质量意识，问题意识，改进意识，参与意识”的提高，个人能力的提高、QCC知识的掌握、解决问题的信心、团队精神的增强等方面来总结，这些效果虽然不直接产生经济效益，但却是非常宝贵的精神财富。

4、在做到以上几点的基础上提出下一次活动要解决的课题，以便把QC小组活动持续地开展下去。

第五章 创新型课题QC小组活动知识 一、什么是“创新型”课题

所谓“创新型”课题就是QC小组成员运用新的思维方式、创新方法，开发新产品（项目服务）、新工具、新方法，实现预期目标的课题。

日本称为课题达成型；

我国称为创新型，由中国质量管理协会、中国科学技术协会、共青团中央、中华全国总工会四家单位联合提出的。

（推出创新型QC小组活动的背景介绍：1999学习引进；2000年试行；2002年3月正式发出推行创新型的文件；2006年2月进一步完善，中国质量协会质量管理小组工作委员会发出“开展创新型QC小组活动实施指导意见”的文件）。

二、“创新型”与“问题解决型”的主要区别

“创新型”课题QC小组是运用全新的思维和创新的方法研制、开发新的产品、工具或服务，以提高企业产品的市场竞争力，并不断满足顾客日益增长的新需求，提高企业经营绩效。

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“创新型”课题与以往“问题解决型”（包括“现场型”、“攻关型”、“管理型”、“服务型”等四种课题类型）课题，存在着本质上的不同。两者的主要差异有以下几个方面：

第一、立意不同。

“创新型”立足于研制原来没有的产品、项目、软件、方法以及材料等；而“问题解决型”是在原有基础上的改进或提高。因此，如果选题在立意上突破常规、追新求变的应选择“创新型”；如果提高或降低现有水平，达到规定要求或水平的则应选择“问题解决型”。

第二、过程不同。

“创新型”课题由于是对过去没有发生过、或是本小组从没有做过的事情而开展的活动，没有历史数据参考，也就没有现状可查，而是研究创新的切入点；而“问题解决型”则必须对现状数据（信息）进行收集调查、并加以分析清楚。因此，两种课题类型小组在设定目标、原因分析、决策依据等方面都是不同的。

第三、结果不同。

“创新型”课题是从无到有，即由活动前不存在的事件或产品，经过活动后成为提高工作效率或增加经营业绩的增值点。需要指出的是，有些“创新型”课题QC小组活动的结果，可能还不是很完美，但对解决关键技术问题、满足当前或未来工作需要起到一定的促进作用。而“问题解决型”课题则是在原有基础上的提高或降低，是在逐步达到更加完美的结果。

第四、方法方面。

“创新型”课题运用更多的是以非数据分析工具为主，如头脑风暴法、亲和图、系统图、PDPC法、正交试验等；而“问题解决型”则是以数据分析工具为主，非数据分析工具为辅，如排列图、控制图、直方图、散布图等。

因此，“创新型”课题与“问题解决型”课题QC小组是企业解决不同问题的两种不同活动思维与活动形式，课题本身决定小组课题类型。所以，各种类型小组应根据实际情况选择课题，开展活动，而不要盲目追求“创新型”课题QC小组。

----“创新型”与原来的“现场型”、“攻关型”、“管理型”、“服务型”的区分，在于“创新型”的课题确立在“从未发生过的事情”上。如果把课题确立在提高原有的特性上，则无论指标提高到从未达到的、或是具有无尚魅力的程度上，也还是质量改进，仍属于

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原来的四种类型。

《中国质量》2003年第四期发表了“创新型课题QC小组知识问答”文章，指出：判定的原则就是存在不存在现状，也就是说，一件事做过还是没有做过。对以前做过的事，通过活动使现状得以改变，达到活动目标的即为“问题解决型”QC小组；以前从来没有做过的事，通过活动使得产品、工艺、业务领域等有了新的突破，达到预定目标的即为“创新型”课题QC小组。日本人曾形象地将改进型（现称问题解决型）比喻为“抓小偷”，将创新型比喻为“寻找恋人”。

选定哪种类型的课题关键在于立意。立意在改变现状、突破常规、追“新”求“变”的（如“傻瓜”照相机、隐型眼镜的研制等）就是“创新型”；立意在提高现有水平、努力达到规定要求（如提高合格率、降低不良品等）就是“问题解决型”。

刊登在《现场管理》2002年第四期。其中有一个案例“防止乌鸦叫声之干扰”日产汽车股份公司第一商品实验部 SCRUM QC小组。

《现场管理》2002年第五期刊登了“创新型”成果案例“油井井口防盗阀门的研制”（邢文英教授作了修改，作为国内创新型成果的一个典型案例。）。

《现场管理》2002年第七期刊登了“创新型”成果案例“RADSS/S母差保护教育软件的开发”（北京供电局运行工区QC小组）。

全国工程建设优秀QC小组活动成果交流会每年的成果汇编，均登载部分建筑业创新型成果，供参考。

中国质量协会编制的《QC小组活动指南》（2003年版）、《QC小组基础教材》（2004年修订版）以及中建协《建筑业企业QC小组活动基础教材》（2005年版）介绍了“创新型”课题活动程序和有关要求。

2006年2月，中国质量协会质量管理小组工作委员会发出“开展创新型QC小组活动实施指导意见”的文件。

三、为什么要开展“创新型”课题的QC小组活动

进入21世纪，随着全球经济一体化和高新技术的迅速发展，我国的企业都面临着更加严峻的经营环境，产品的市场竞争将更加激烈。为此，企业必须加速开发新产品（包括新服务

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项目），新业务项目，创造更具魅力的质量、周到的服务，以满足顾客的需要，提高竞争力。

开展“创新型”课题的QC小组活动，要充分发动群众，调动方方面面的积极性，特别是管理人员和技术人员的积极性，使企业内部造就一个不断开拓、进取、创新的氛围与环境，以促进企业自身的不断发展。

四、“创新型”课题的QC小组活动程序

P

D

C

A

8．总结与今后打算 图2 创新型QC小组活动程序

7．标准化 目标达到 目标未达6．确认效果 5．按对策表实施 4．制订对策表 3．提出各种并方案确定最佳方案 2设定目标 1．选择课题 14

表3 P阶段 1．选择课题 2．设定目标 3．提出各种方案并确定最佳方案※ 4．制定对策表 D阶段 C阶段 5．按对策表实施 6．确认效果（判定达到目标，程序往下走；如未达到目标，程序返回到程序3） A阶段 7．标准化 8．总结与今后打算 活动程序的有关要求： 1、选择课题

这一步对于“创新型”课题来说是很重要的，注意以下几点：

（1）课题必须落在开发、研制新产品、新服务项目、新业务、新方法等方面，而不是指标水平的提高与降低方面。如《油井井口防盗阀门的研制》、《研究提取录波数据的新方法》、《防止乌鸦叫声之干扰》等。

（2）为了突破现有产品（服务）、业务、方法的局限，实现创新，就必须发动QC小组全体成员，围绕所要解决的问题，如，防止原油被盗，及时获取故障录波数据，保证每天下午4时至6时的噪音测量实验等主题，运用头脑风暴法，充分发挥丰富的想象力，提出自己的想法和意见，然而可用亲和图队大家提出各种想法和意见加以整理，从不同角度形成一些可供选择的课题。在此，应特别注意不要受现状和已有经验的束缚，否则就无法创新。

（3）对整理形成的几个可供选择的课题，按照一定的标准进行综合分析、评价，然后经过比较，选出小组成员共同认可的活动课题。如围绕原油被盗的主题，小组成员提出了五个可供选择的课题：增加保安巡逻人力、建造小屋、设置报警器、研制防盗阀门、降低油层压力，供其分析、评价、选择，从可实施性、经济性、有效性、对其他工作的影响四个方面进行评价，最后选择得分最高的“研制防盗阀门”作为课题。

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2、设定目标

设定目标要求尽可能地量化，以便于检查课题活动的成效。有的课题是可以直接定量地确定目标，如《研制三余度伺服阀》的目标：一是可靠性指标为0.999997，二是无故障时的主要性能指标共六项（略）。有的课题的目标难以直接定量表示，可以间接定量加定性表示，如《油井井口防盗阀门的研制》的目标：（1）盗油分子打不开阀门；（2）工人打开方便，开启时间不超过五分钟。

3、提出各种方案，并确定最佳方案

这一步是“创新型”课题活动关键的一步，关系到创新能否取得成功。这一步活动应注意以下几个问题：

（1）由于是一种创新性的活动，是过去所没有过的，因此，要达到预定的目标，就必须让QC小组全体成员用创造性思维，借助“头脑风暴法”，互相启发，深入思考，把可能达到预定目标的各种途径（方案）都充分地提出来。不要受常规思维、经验的束缚，不要拘泥于该突击（方案）技术上是否可行、经济上是否合理、能力上能否做到等，只要是可能达到预定目标，实现创新的途径（方案）均可提出来。

（2）在大家提出的各种想法的基础上，运用亲和图进行整理，去掉重复的，把一些虽不能形成一个独立的方案的创意（或闪光点）归并在相应的方案中，形成若干个相对独立的方案。不要去掉任何一个看似“离谱”的创意（或闪光点）。

（3）经过整理形成若干个方案之后，QC小组全体成员要对这些方案逐个进行综合分析论证，做出评价。可采用重要度评价，分析论证可以从技术的可行性（含难易程度）、经济合理性（含需投资多少）、预期效果（实现目标的概率）、耗时多少、对其他工作的影响，以及对环境的影响等方面进行。也就是说，可把上述几个方面作为评价每个方案的标准，而且根据这些标准的重要程度不同给予不同的权数，以示区别。

注意：重要度评价仅仅作为参考，不提倡。（在大家讨论分析的基础上，由每一位小组成员对每个方案分别进行评价，即根据自己的认识和理解，给每个方案按各项指标分别打分，然后再将这些分值乘以各项标准的权数，并相加，从而得出每人对每个方案的评价权数和。最后，将QC小组全体成员对每个方案的评价权数和相加，便可得到小组总体对每个方案的综

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合评价值。）

（4）在对各方案进行综合分析、评价过程中，虽然有的分值比较高，但是不能作为确定最佳的依据，而作参考。可以对预选的方案进一步进行分析论证，特别是进行结构分析、论证以及必要的试验，以确保评价的准确性。这个过程要体现用数据说话，选出最佳的方案。

4、制订对策表

制订对策表是为了指导具体的实施，因此“创新型”课题的对策表不能只针对一项方案笼统地制订，要具体化。

（1）在具体制订对策前，先要将选定的准备实施的方案具体化。一种方法是运用流程图描述该方案实施的具体步骤，另一种方法是运用PDCA法描述该方案实施的具体步骤，并预测每一步实施时可能遇到的问题及其对策，以保证该方案顺利实施下去；还有一种方法是用系统图按手段（或要素）展开型将该方案具体化。每个QC小组可根据自己的需要和习惯选择其中之一。

（2）对策表须按“5W1H”的表头设计来制订。其中“对策”一栏，应按上述最优方案（准备实施的方案）的步骤或手段（要素）逐项列出；“目标”一栏，则应是每个步骤或手段所要达到的目标，要尽可能量化；“措施”一栏则是指每一对策目标具体怎样实现。其他项与“问题解决型”课题的要求相同。

表4 对策表栏目

序号 方案 或项目 对策 what 目标 why 措施 how 地点 where 时间 when 负责人 who 1 2 5、按对策表实施

在“创新型”课题的实施对策阶段，可能需要做的试验较多；也可能出现这样的情况，即按对策表的措施去做了。但却未达到对策表中的目标，这时就要让小组成员再讨论提出一些补充措施，并加以实施，直至达到目标。

在实施过程中，要认真做好实施情况记录，包括有关部门的试验数据，并可适当穿插一

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些学习活动，以助于顺利实施。

每项实施完成后，要有实施效果的结论，即与对策表中的目标进行比较，呼应，说明实施达到的效果。

6、确认效果

这一步主要强调对照课题的目标来检查实施效果，看一看是否达到了预期目标，注意与总目标比较的前后呼应。只要达到了预期目标，就说明活动的效果是好的。当然活动取得的效果也要经过有关部门的确认。对于“创新型”课题来说，不要求计算经济效益。

7、标准化

如果这个“创新型”课题的成果具有推广价值，就应该标准化，以便于推广。标准化可以使设计图纸，或工艺规程，或管理制度（办法）等技术文件或管理文件。

8、总结与今后打算

这一步同“问题解决型”课题。

五、 “创新型”课题QC小组活动存在的主要问题

第一、选题不对。将 “创新型”QC小组课题与“问题解决型”（即现场型、攻关型、管理型和服务型）QC小组课题相混淆，把“降低某某产品不合格率”、“提高某某产品合格率”等明显是“问题解决型”的课题，误作为“创新型”课题。

实际上，课题必须立意在开发研制新产品、新服务项目、新业务、新方法等方面。课题名称必须清晰明确。

【错误例】

解决大跨度双层空心板施工难题；低压反应水冷凝器管板内孔焊接；提高钢筋直螺纹接头合格率；

【正确例】

新型电梯井筒模的研制；挖孔桩溶洞施工方法创新。

第二、活动程序有误。“创新型”和“问题解决型”课题类型活动程序界定不清，“问题解决型”课题用“创新型”课题的部分程序，如提出方案并确定最佳方案，也有“创新型”课题用“问题解决型”课题程序，如有现状调查、原因分析等。

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实际上，“创新型”课题和“问题解决型”课题出发点不一样，因此活动程序完全不同。 在“创新型”课题QC小组试行阶段，曾采用“提出问题，进行课题突破口的选择”活动程序。正式推出开展“创新型”课题后，即将活动程序“提出各种方案并确定最佳方案”取代原来的“突破口的选择与评估”、“对策方案的提出及可行性分析”程序。现在仍有小组延用“选择突破口”，明显不符合要求。

第三、目标设定不量化，且太多。目标设定不直接，没有量化值，且目标设定太多，这样，不便检查课题活动的实效。

【正确例1】带电紧固螺杆、螺母作业全过程的时间由原来的平均35分钟缩短为12分

钟。

【正确例2】减少监理人员数量，节省监理人员工时费 10 万元 。

第四、方案选择不彻底。有的小组在提出方案并确定最佳方案的过程中，仅对总体方案进行综合评价，方案选择不彻底，评价的主观性强，而分解方案缺少数据，又不做分析对比。有的小组将分解方案的评价放在制定对策或对策实施过程中进行。

第五、方案选择没有数据，多数为主观判断。如在方案选择中采用评价打分法、举手表决法等，而不是通过实际考察、数据分析后再做决定。

确定最佳方案所存在的问题：

（1）提出方案太少，多数只有一次选择比较机会。

很多小组没有更广泛的拓宽思路，不能从多角度、多方位提出不同的方案，以进行对比选择，只有两个方案，可选择范围小。有的小组将方案单纯设定为“购置”、“外委”或“自我开发”，再对这几种方案过于“简单”的进行主观判断，最后根据“综合得分”选出最佳方案。

（2）方案的对比性差，只是为了比较而比较。

（3）虽然提出两个方案。但明显可用的方案只有一个，另一个方案本身就不属于创新方案或仅仅是为了方案而做的“陪衬”。

（4）没有将总体方案进行分解。

（5）没有对重点、难点分方案的选择进行实验对比。

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（6）方案对比评价中较少运用统计技术。

第六、对策表制订不正确。没有对确定的最佳方案的分解步骤逐一制定对策，对策制定也比较笼统，不具体。这样做，实施起来困难，时常出现边做、边修改、边制定的现象。

制定对策时的主要问题：

（1）没有按分解方案步骤逐一制定对策。 （2）没有针对对策逐项制定目标。 （3）措施没有针对具体对策展开。 六、几点注意：

1、对小组活动的类型不强调，五种类型共同开展活动，没有特指哪种重要，哪种不重要，应根据现场的实际选择应用。

2、不要刻意追求新东西；创新型仅仅是一种类型，不提倡将攻关型往创新型方面靠。 3、创新型，原来没有问题，力求追求卓越，突破传统做法。

4、创新型的课题选择非常明确，必须是新项目（新的服务领域）、新产品、新工具。 5、在提出各种方案并确定最佳方案过程中，可借助重要度评价、PDPC法，采用发散性的思维，如头脑风暴法；决策中最忌讳一个方案，必要时做模拟试验，也可采用亲和图进行整理。

七、加强对“创新型”课题QC小组的正确引导

为保证“创新型”课题QC小组的活动水平，防止将“问题解决型”课题QC小组套用“创新型”模式开展活动，要准确理解“创新型”课题QC小组的实质，正确把握“创新型”和“问题解决型”的区别，严格按“创新型”活动程序要求正确指导小组活动，使“创新型”课题QC小组更好地为企业加速新产品的升级换代、新施工领域的开拓创新做出贡献。

撰写：袁艺 2006年12月

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