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职业经理人与咨询顾问的比较分析

陈家辉 2009-04-14 13:26

职业经理人与咨询顾问的比较分析

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张荣国

职业经理人是以经营管理企业为生存方式的职业管理者，管理咨询公司是帮助企业进行经营管理的专业机构，咨询顾问是咨询公司核心力量。

一、比较分析的出发点

当企业希望对其整体的经营状态和管理水平进一步提升，而其原有的管理体系和人力资源体系（主要是各级管理人员）又无法有效实现这一预期的时候，必然将目光转移至外部，通过交易的方式，借助外部的智力资源来实现自身的成长与升级，职业经理人或者管理咨询公司，作为这种外部智力资源的主要力量，就会分别顺延进入到企业的选择视野中。出于成本控制或者时机的考虑，在同一时间阶段内，企业常常选择职业经理人与管理咨询公司二者中的之一以提升其管理和业绩，同时选择的情况也并不少见。在这种市场关系的框架中，职业经理人与咨询顾问（作为咨询公司最重要的资源、咨询项目运作的具体操作者）就发生了关联，既存在竞争的一面，又存在合作的一面，同时二者又可以相互转换，有些职业经理人投身咨询行业成为职业的咨询顾问，也时常有咨询顾问在完成某一项目后直接成为客户的经理人的。这一有趣的现象，促使我们对二者进行简要的比较分析，以有

助于对企业、职业经理人和咨询公司三者未来的协同发展形成更为明确的认识。

二、两者的差异性分析

职业经理人和咨询顾问主要在角色定位、能力类型、组成模式等方面存在着差异性。

1、局内人与局外人的身份差异：职业经理人虽然以空降兵的形式出现，但在企业体系中还是定位为一个局内人的角色，以企业内部管理者（决策/执行）的身份发挥着自己的作用，以体现自己的价值；咨询顾问在咨询过程中，深入企业的内部，进行深入的调研和缜密的分析，进而设计具有适用、可操作的解决方案，在任何情况下，咨询顾问都必须保持客观、中立、独立的立场，这不仅是咨询的功能和性质决定的，同时也是咨询顾问职业操守的表现，咨询顾问始终处于一个局外人的角色。

2、直接解决和间接解决的能力差异：这种差异性同角色的差异性也是相关的。咨询顾问从客观、中立的局外人角度帮助企业解决问题，提出合理、科学、有针对性的、可操作的系统解决方案，侧重于间接解决问题的能力，为企业直接解决问题创造必要条件，提供明确的方向和路径以及相关的方法、工具；职业经理人侧重于直接解决问题的能力，作为委托人所聘请过来的一个管理者，在相应授权范围内，解决相关问题，是职业经理人本身的职责。

3、个体和团队的组成模式差异：职业经理人是以个体形式出现和发挥作用的，即使存在职业经理人集体跳槽的现象，也不能改变其作为独立个体的这一属性；咨询顾问作为咨询公司具体操作咨询项目的执行者，是以团队形式出现和发挥作用的，一个咨询团队至少需要2个人，咨询顾问也不是以自身这一个体形式面对客户的，而是以咨询公司的整体团队资源作为后盾来完成自己的工作。

三、两者的共性分析

职业经理人和咨询顾问除了作为有偿的智力资源这一共有的存在价值外，在发展状态、知识与经验积累、评价标准等方面存在着共性。

1、职业经理人在中国依然是一个新生事物，在整体上发展历史较短，职业经理人队伍处于成长中，职业经理人市场远未成熟，处于快速的发展阶段，职业经理人的行业规则也在建立之中；咨询行业的发展状态也是如此，咨询顾问在整体上同样处于快速发展与成长的历程之中，同样需要高度的自律和精心的培育。

2、尽管职业经理人和咨询顾问在企业中的角色定位、能力要求和组成模式等方面存在差别，尽管职业经理人作为空降兵这一个体的存在更为注重运作与执行，注重问题的解决及其结果，咨询顾问作为外脑这一群体性的智囊团模式更为注重帮助客户如何解决问题而不是代替解决，二者之间在知识和经验积累上还是有很多共同之处的，除了必备的经营管理相关知识之外，对所在行业发展的成长性、市场吸引力、竞争状况以及企业自身的经营状况、竞争力必须形成明确的认识，必须具有一定的知识积累，必须有相当的从业经验，才能真正或者融入企业中，或者作为执行者替代企业家解决问题，或者作为外脑帮助企业家解决问题。

3、界定职业经理人是否合格或者优秀，不是由某些机构来作出裁决，而是最终需要市场本身作出评判、由具体的企业来作出认可。是否给企业带来了预期的效益，是否提高了企业的管理水平，是否提升了企业的核心竞争力，成为衡量职业经理人的关键因素，如同韦尔奇对于通用的价值与贡献，就使之成为了优秀职业经理人的经典楷模。对管理咨询公司及其咨询顾问的评价也是如此，同样需要市场来完成最终的认可，由具体客户的满意度来表现。源于共同的市场需求与存在价值，其评定的标准也自然是相同的。

四、两者未来的关系走势

尽管职业经理人和咨询公司及其顾问存在着竞争关系，但是二者在角色定位、能力类型等方面存在的差异性，以及在知识经验等方面存在的共性，为职业经理人与咨询顾问的融合互补创造了必要条件，二者进行协同的态势将比较明显。一方面，二者在实际运作中，可以从局内或者局外的立场、直接或者间接的能力角度，客观上需要进行通力合作，通过优势互补，可以更有效地提高企业管理水平，提升企业的经营业绩，这种成功对于双方的价值贡献，都是明确地体现；另一方面，二者身份的相互转换，通过取长补短，也有利于咨询顾问和职业经理人的成长。