龙湖集团区域集团公司运营会议指引

龙湖集团区域公司运营会议指引

一、PMO预案决策会

会议内容 会议目的 PMO预案决策会 审查上报集团投委会的新项目 1、由项目部准备新项目基本情况； 议题准备 2、研发部准备研发预案、总图、户型等； 3、营销部准备市场定位研究成果； 召集人 议题审批 PMO召集人 区域公司总经理 1、就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性； 会议内容 2、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平； 3、对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量作出承诺 会议时间 主持人 参会人员 列席人员 会议成果 成果整理 会议成果处理（区域 成果审批 送达范围 不定期，项目取得之前；通常会持续3-6个工作小时 区域公司总经理 该项目的项目负责人（若有）；项目职能负责人（若有）；PMO成员 经区域公司总经理批准 1、发展部负责人或PMO召集人宣读会议结论； 2、形成上报投委会的《土地投资分析阶段成果》 发展部负责人 区域公司总经理 否 公司层面） 增加送达所需审批 不得增加送达 送达途径 会议成果 处理（集团 层面）

上报成果 上报对象 上报负责人 集团项目运营管理系统 《土地投资分析阶段成果》 集团投委会 发展部负责人 /*

二、PMO项目启动会

会议内容 会议目的 PMO项目启动会 尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 并作出项目的第一次（也是最重要的）决策； 1、项目负责人将项目预案、计划、成本预案提交上会（确保提交最议题准备 新版本）基本情况；若有模型挂网，请一并准备； 2、营销部准备项目定位（刷新）、客户肖像素描 召集人 议题审批 PMO召集人 区域公司总经理 1、在项目获得后对项目进行审视、推演； 2、对项目一二级计划进行梳理； 会议内容 3、对项目成本预案进行梳理； 4、向项目负责人、项目职能负责人交底； 5、就项目进一步达成共识，对重要计划节点、成本预案以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源的匹配。 会议时间 主持人 参会人员 列席人员 应在取得项目第五个工作日开会，最迟不得超过8个工作日内完成；通常会持续12-24个工作小时 区域公司总经理 项目负责人（必有）；项目职能负责人（尽量有）；PMO成员 经区域公司总经理批准 1、形成可实施并能分解到三级的项目一、二级计划（集团提供一级计划指导模版，区域公司制定分解到一级计划指导模版） 会议成果 2、形成《目标成本预设（启动版）》 3、若预案深度够，可以形成上报集团阶段性成果《项目启动阶段成果》（即将PMO项目启动会与PMO阶段性成果审查会联合召开） 会议成果处理（区域 公司层面） 成果整理 成果审批 送达范围 PMO召集人 区域公司总经理 参会人员 增加送达所需审批 不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批 /*

送达途径 会议成果 处理（集团 层面）

上报成果 上报对象 上报负责人 集团项目运营管理系统 《项目一、二级计划》和《项目启动阶段成果》（如有） 进入集团项目阶段性成果审批流程 PMO召集人 /*

三、PMO阶段成果审查会

会议内容 会议目的 议题准备 召集人 议题审批 PMO阶段成果审查会 对集团定义的项目阶段性成果进行分析，并控制决策质量，形成上报成果和改进措施 项目负责人和职能负责人准备相应资料的PPT PMO召集人 区域公司总经理 1、由项目负责人将阶段性成果逐项向PMO成员展示； 会议内容 2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见。 会议时间 主持人 按计划拟订的节点召开；通常会持续1-2个工作小时 区域公司总经理 项目负责人（必有，只参加自己项目）； 参会人员 项目职能负责人（必有，只参加自己项目）； PMO成员（人力资源可不参加） 列席人员 经区域公司总经理批准 1、形成上报集团阶段性成果； 会议成果 2、围绕成果瑕疵形成可实施的改进计划； 3、完成知识积累（可上升到制度、流程、指引、摸板等） 成果整理 会议成果处理（区域 成果审批 送达范围 PMO召集人 区域公司总经理 参会人员 公司层面） 增加送达所需审批 不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批 送达途径 会议成果 处理（集团 层面）

上报成果 上报对象 上报负责人 集团项目运营管理系统 《各项目阶段成果》 /*

四、PMO项目关键决策会

会议内容 会议目的 议题准备 召集人 议题审批 PMO项目关键决策会 遇到《项目周例会》中第（3）和第（4）情况时 项目负责人和职能负责人准备相应资料的PPT PMO召集人 区域公司总经理 1、由项目负责人表述问题和遇到的决策困难； 会议内容 2、与会人员讨论对策； 3、达成共识由区域总经理最后裁定 会议时间 主持人 不定期或定期，由区域公司自定；会议时间长度由区域 区域公司总经理 项目负责人（必有，只参加自己项目）； 参会人员 项目职能负责人（必有，只参加自己项目）； PMO成员（人力资源可不参加） 列席人员 会议成果 成果整理 会议成果处理（区域 成果审批 送达范围 经区域公司总经理批准 形成决议，并作出会议纪要 PMO召集人 区域公司总经理 参会人员 公司层面） 增加送达所需审批 不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批 送达途径 会议成果 处理（集团 层面）

上报成果 上报对象 上报负责人 集团项目运营管理系统 不需上报 无 /*

五、PMO月度运营会

会议内容 会议目的 议题准备 召集人 议题审批 PMO月度运营会 以月为单位，对项目运营进行回顾 计划财务部和PMO召集人准备各项目由销售价格、进度计划、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变动测算资料 PMO召集人 区域公司总经理 1、由计划财务部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三会议内容 个维度的变化引起的财务指标的变化；2、对项目一二级计划进行回顾；3、与会人员围绕变化的关键点进行分析，并找出原因与下一步改进对策；4、相应职能负责人就改进措施和时间作出承诺 会议时间 主持人 参会人员 每月最后三个工作日之前 区域公司总经理 项目负责人、项目相关职能负责人、项目PMO成员（项目负责人和项目职能负责人务必从头至尾参加） 项目负责人可带一些核心团队成员参加；或其他经区域公司总经理批准人员 1、改进措施、对策、承诺； 2、完成知识积累（制度、流程、指引、摸板等） PMO召集人 区域公司总经理 参会人员 列席人员 会议成果 成果整理 会议成果处理（区域 成果审批 送达范围 公司层面） 增加送达所需审批 不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批 送达途径 会议成果 处理（集团 层面）

上报成果 上报对象 上报负责人 集团项目运营管理系统 《区域公司月度计划运营简报》 集团计划运营专员 区域公司计划运营专员 /*

六、PMO年度/半年度运营总结会

会议内容 会议目的 PMO年度/半年度运营总结会 以半年或一年为周期，对项目运营进行回顾；（当月月度运营会可合并或取消） 1、与月度运营会相同；2、由计划财务部和PMO召集准备因售价、议题准备 进度计划、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化；（按照项目口径进行、时间区间在过去6个月或12个月内、采用挂图或PPT的形式）； 召集人 议题审批 PMO召集人 区域公司总经理 1、由计划财务部和职能负责人展示项目在售价、现金流、成本等三会议内容 个维度的变化引起的财务指标的变化；2、与会人员围绕变化的关键点进行分析，并找出原因与下一步改进对策；3、相应职能负责人就改进措施和时间作出承诺 会议时间 主持人 参会人员 列席人员 会议成果 成果整理 会议成果处理（区域 成果审批 送达范围 半年或年末的三个工作日之前 区域公司总经理 项目负责人、项目相关职能负责人、项目PMO成员（所有参会人员从头至尾参加） 项目负责人可带一些核心团队成员参加；或其他经区域公司总经理批准人员 1、改进措施、对策、承诺；2、完成知识积累（制度、流程、指引、摸板等）3、《项目一、二级计划》（年度或半年版） PMO召集人 区域公司总经理 参会人员 公司层面） 增加送达所需审批 不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批 送达途径 会议成果 处理（集团 层面） 上报成果 上报对象 上报负责人 集团项目运营管理系统 《项目关键节点计划》（年度或半年版） 集团计划运营专员 无 /*

七、项目周例会

会议内容 会议目的 议题准备 召集人 议题审批 项目周例会 每周在四个项目职能负责人之间自行回顾并做出判断、决策 相关图说、资料、PPT、计划 项目负责人 项目负责人 ①不影响集团关键节点的完成，项目负责人和各职能负责人达成共识并得到承诺后，可直接调整计划②不影响集团关键节点的完成，项目负责人和各职能负责人不能达成一致时，项目负责人可要求相关职能负责人参加并达成共识，会后可直接调整计划③不影响集团关键节点会议内容 的完成，项目负责人和各职能负责人未能达成共识时且未能得到承诺后，项目负责人应在会后当日（最迟不超过第二日）召开专题会议讨论，并达成共识，否则上报区域公司总经理裁决，或由区域公司总经理安排上PMO会议决策。④项目负责人预测到如影响集团关键节点立即上报区域公司计划运营专员，评判是否立即召开PMO会议决定 会议时间 主持人 参会人员 列席人员 会议成果 成果整理 会议成果处理（区域 成果审批 送达范围 每周五定期召开（也可临时增加召开，由项目负责人决定） 项目负责人 ①项目负责人+项目职能负责人②③：项目负责人+项目职能负责人+某些职能负责人 1、计划调整版本（每一版应明确标出与上一版的变化以及变化原因）2、纪要（共识、承诺、资源保证等内容） 项目负责人 区域公司总经理 参会人员、PMO成员 公司层面） 增加送达所需审批 送达途径 会议成果 处理（集团 上报成果 上报对象 /*

层面）

上报负责人 PMO：(Project Management Office)区域公司项目运营决策机构。

PMO成员：总经理、区域公司计划运营专员以及区域公司发展、研发、工程、造价、营销、计财、人力资源的职能负责人

PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。

PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。 PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成 以上为会议指导模版,各区域公司可进行微调。 PMO会议指引

1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会

2、预案决策会的质量取决与对市场趋势的判断、对城市地段发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力

3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加

●项目启动会的成功与否取决于该项目在集团、区域公司的战略定位是否清晰、客户定位是否准确、客户肖像是否准确、开发预案推演是否成功以及各职能参会人员对业务是否精通

●项目启动会的质量取决于项目一、二级计划的编制质量以及《目标成本预设（启动版）》的质量 ●项目计划梳理成功的关键是由节点倒退；

●项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单作个汇总。而必须是深入讨论、分析，找出关键点、风险点、上下钩稽关系，工作前置条件和输出

●项目计划备注栏有助于指导三级计划的编制，应认真填写。另项目职能负责人能否分解工作包或提出工作需求，是三级计划编制落实的关键

●凡是下列情况都应增加计划的控制点或作为部门细分点：职能间交叉的、与外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的组织在这个工作包上没有经验和把握的 4、每次PMO会议必须作出决定；

5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员

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6、判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问

7、项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高

8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人、PMO召集人的能力有待提高

9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中区域公司可将有的会议合并召开