家长式领导影响下属建言行为的多层次模型

家长式领导影响下属建言行为的多层次模型　周浩　，龙立荣　（１．四川大学工商管理学院，四川Ｉ成都６１００６４；２．华中科技大学管理学院，湖北武汉４３００７４）　摘要：为了在激烈的竞争中保持优势，组织不再满足于员工仅完成工作说明书要求的任务，更希望员　工能够为组织提供意见和建议。员工的建言行为以改变现状为目的，有利于组织创新并获得持久的竞争力。　该文分析了建言行为的概念、作用以及影响因素；探讨了在中国文化背景下上级的家长式领导风格对下属　建言行为的影响及其内在机制，并构建了多层次理论模型；展望了建言行为领域未来的发展方向。　关键词：建言行为；家长式领导；多层次模型　作者简介：周浩（１９８　一），男，四川宣汉人，博士，四川大学工商管理学院讲师，主要从事组织行为学　研究；龙立荣（１９６３一），男，湖北潜江人，华中科技大学管理学院教授、博士生导师，主要从事人力资源管　理与组织行为学研究。　基金项目：国家自然科学基金资助项目（项目编号：７１００２０４７）的阶段性成果；四川大学中央高校基本　科研业务费研究专项项目（项目编号：ｓｋｑｙ２０１１１３）阶段性成果。　中图分类号：Ｂ８４９；Ｃ９１２．６＿ｏ文献标识码：Ａ文章编号：１０ｏｌ－４４ｏ３（２０１１）０６－００５９－０５收稿日期：２０１１—０９—１５　面对快速变化的市场和日益激烈的竞争环　境，为了获得持久的竞争力，组织需要在方方面　建言行为的概念与作用　面持续改进，从而更具灵活性、创新性和适应性。　西方学界对于建言行为（ｖｏｉｃｅ　ｂｅｈａｖｉｏｒ）的　为了实现这个目标，组织希望员工能够积极主动　关注始于对工作不满意感的研究。研究者发现，　地为组织提供意见和建议，贡献自己的聪明才　当员工对工作不满意时通常会有四种反应：离　智，而不是仅仅完成自己份内的工作。…员工的　职（ｅｘｉｔ）、建言（ｖｏｉｃｅ）、忠诚（１ｏｙａｌｔｙ）、漠视　建言行为能够为组织提供创新思想的来源，有利　（ｎｅｇｌｅｃｔ），构成ＥＶＬＮ模型　Ｊ。离职和漠视对组　于保持和提升组织竞争力，因而得到越来越多管　织具有破坏性，属于消极的反应；建言和忠诚　理实践者和学者的关注。　对组织而言则是积极的反应。相比之下，建言有　中国历史上有很多关于进言献策的典故，说　助于组织解决问题，比忠诚更具建设性。　Ｖａｎ　明我们有这方面的文化传统；另一方面，管理学　Ｄｙｎｅ，Ａｎｇ和Ｂｏｔｅｒｏ（２００３）将建言行为定义为：　研究越来越强调本土化，要想理解中国组织员工　不仅仅以批判的态度，而是以改进为目的，个体　的行为特点，必须从中国特有的文化背景出发。　表现出的并非个人必须做出的对建设性意见的　鉴于这两方面的原因，本文以中国文化为背景，　表达行为。　分析中国传统的家长式领导对下属建言行为的影　对于建言行为的作用，已有的研究发现，员　响及其发生机制，并构建理论模型。　工的建言行为具有主动性和建设性，对员工、组　・５９・　蚕．Ｈ大学謦耜２０１１．６　织均会产生积极的效果。Ｓｔｅｍ（２００８）对２５家医　院的１２３名实习医生进行了３个月的跟踪研究，发　现鼓励实习医生建言能够有效减少医疗事故。　Ｚｈｏｕ和Ｇｅｒｏｇｅ（２００１）的研究则发现，组织通过鼓　励员工的建言行为，可以将员工对工作的不满转　化为有利于组织的创新，从而使组织获益。　梁　建、唐京（２００９）以华南地区一家大型连锁超市为　研究对象，结果发现员工的建言行为不仅会对员　工个人的创新绩效产生积极的影响，而且会对各　门店的整体经营绩效产生积极的影响。　二、建言行为的影响因素　员工明明有想法，为何屡屡选择沉默？为　了解开这个谜团，研究者尝试从不同的角度来分　析建言行为的影响因素。研究者首先关注的是　员工的人格因素。Ｌｅｐｉｎｅ和Ｖａｎ　Ｄｙｎｅ（１９９８　Ｊ　Ｎｉｋｏｌａｏｕ（２００８）　及段锦云、王重鸣、钟建安　（２００７）　ｍ　均探讨了大五人格的影响。研究结果　虽然不完全相同，但可以归纳出外向且具有责任　感的员工有更多的建言行为，神经质、情绪不稳　定或容易顺从别人的员工则较少建言。　除人格因素外，研究者发现其他一些员工个　人因素也会影响建言行为。比如，员工对组织变　革的责任感越强会有越多的建言行为¨　；具有　高自我监控倾向并且一直保持高绩效的员工会表　现出更多的建言行为¨　Ｊｏ　Ｔａｎｇｉｒａｌａ和ｌ￣ａｍａｎｕｊａｍ　（２００８）的研究则发现，当员工对组织具有高度的认　同感并且具有高自我控制感时，建言行为最多。¨　除了员工个人因素之外，组织在制度上是否保障　员工有表达意见的机会，相关制度是否为员工正　确理解和感知也会影响员工的建言行为。¨　尽管个人因素和情境因素会影响员工的建　言行为，但Ｌｅｐｉｎｅ和Ｖａｎ　Ｄｙｎｅ（１９９８）的研究表明　这些因素对员工建言行为仅有１０％的解释力。　Ｄｅｔｅｒｔ和Ｂｕｒｒｉｓ（２００７）则提出，由于建言行为具　有鲜明的人际互动特质，上级的领导行为是更有　效的预测变量。¨　就领导与员工建言行为的关　系而言，领导一成员交换（ＬＭＸ）以及上级的辱　虐管理方式能够影响下属的建言行为¨　；上级　领导的诚信会影响下属在工作场所的心理安全　感，进而影响下属的建言行为。　李锐等（２００９）　的研究则发现，上级领导的不当督导会通过组织　支持感和心理安全感的中介作用影响下属的建　言行为　［　。］　・６０・　家长式领导与建言行为　组织希望员工更多地建言，现实的情况却是　员工大多不愿意坦诚自己的想法。这种现象在中　国组织中同样非常普遍，明明认识到组织中某方　面存在问题，且知道该问题如果得到解决将有利　于组织的发展，员工却选择沉默。¨　员工惜谏使　得组织失去了持续改进的原动力，是当前我国组　织人力资源管理所面对的难题之一。　由于建言行为的人际互动特质，很容易受到　上级领导方式的影响，这种现象在中国历史上的　例子举不胜举，比如唐太宗与魏征。探讨具有中　国特色的家长式领导方式和下属建言行为之间的　关系，将有助于中国组织改进管理者的领导方式，　激发员工进言献策，最终提高企业竞争力。　（一）家长式领导　近三十年来，华人社会在经济上的崛起和腾　飞，使得越来越多的研究者开始研究华人社会与　组织，探求其异于西方的文化因素。同时，随着　对西方行为理论的反思与本土化运动的兴起，学　者们逐渐认识到华人社会在文化、价值观上与西　方存在巨大差异，将西方文化中发展出的领导理　论生搬硬套到华人群体中，无异于削足适履，不　但无法客观反映华人领导方式的本来面貌，忽视　了其独特而重要的方面，甚至会歪曲事实。　。　在此背景下，郑伯埔等（２０００）提出了一个中　国式领导理论——家长式领导，指的是在中国文　化背景下，领导者显现出严明的纪律与权威、父　亲般的仁慈及道德的廉洁性的领导方式。家长式　领导包含三个维度，即威权领导、仁慈领导、德　行领导。　家长式领导理论提出之后，引起华人　学界大量的研究，表明它广泛存在于各种华人企　业组织、团队中，而非仅仅为家族企业所独有。　（二）家长式领导对下属建言行为的影响　由于建言行为具有人际互动特点，上级的领　导方式是有效的预测变量，但以往的研究都是以　西方领导理论为出发点，缺乏在中国文化背景下　的研究，对于中国组织的参考价值有限。家长式　领导作为考察中国管理者领导行为的本土视角，　其对下属建言行为有何影响则尚不清楚。　中国的组织员工，特别是新生代员工是有想　法的，这些想法如果被充分利用，将有助于企业　改进和获得竞争力。中国传统的“家”文化强调　对家长的绝对服从，讲求服从权威，对应到组织　中表现为中国的领导者倾向于完美主义，非常注　重自己的面子和维护权威形象，容不得与自己相　左的意见。组织员工对自己的工作有最直接的体　验，他们最清楚哪里不合理，哪里需要改进，表　现出的建言行为往往是对现状及领导者的挑战，　所以很多时候员工的想法得不到领导认可，员工　的进言献策没有合理的渠道来表达。可见，领导　者如果过于强调个人权威，将对下属的建言行为　产生消极的影响。　仁慈领导指领导者给予下属个别、全面而长　久的关怀，甚至扩及下属家人。高仁慈的领导者　在涉及利益分配时会更多地为下属考虑，给下属　更多物质和精神上的回报。基于社会交换理论　（ｓｏｃｉａｌ　ｅｘｃｈａｎｇｅ　ｔｈｅｏｒｙ），对于上级的照顾，下属　会以各种形式予以报答，其中就包括给上级提出　建设性意见。因此，当领导者表现出高仁慈的领　导模式时，下属会有更多的建言行为。　德行领导指领导者表现出更高的个人操守或　修养，以赢得下属的敬仰与效法，特别强调公私　分明和以身作则。高德行的领导者会尊重下属的　价值，保护下属的尊严，并与下属进行积极互动。　如前所述，建言行为具有一定的风险性，只有当　员工心理上感觉建言安全时才会大胆地讲出自己　的想法，领导者的德行恰恰能给予下属这种心理　安全感。当领导者具有高德行时，下属就不会担　心因为建言而招致报复，因而有更多的建言行为。　（三）家长式领导影响建言行为的内在机制　Ｌｉｕ、Ｚｈｕ以及Ｙａｎｇ（２０１０）认为，按照所指对　象，建言行为可以区分为建言上司和建言同事。　这种区分很有必要，因为建言的对象不同，其发　生机制可能完全不同，组织的干预措施也应有所　差异。那么，家长式领导影响下属建言上司和建　言同事的机制是什么？　１．程序公平感和互动公平感的中介作用　就家长式领导影响下属建言的机制而言，员　工在与上级的互动中形成的程序公平感和互动　公平感很可能起到了关键的中介作用。管理学关　于公平的研究始于Ａｄａｍｓ，他关注的是分配结果　公平与否。后来，研究者对公平的概念进行了扩　展，Ｔｈｉｂａｕｔ和ｗａｌｋｅｒ（１９７５）提出程序公平感，　认为人们更关注分配过程的公平性。ｌＬ２　Ｂｉｅｓ和　Ｍｏａｇ（１９８６）则提出了互动公平感的概念，反映　的是上级是否给予下级足够的尊重，提供相关的　信息等。［　］　家长式领导影响下属建言行为的多层次模型　公平感虽然是针对分配问题提出来的，但　对员工心理与行为的影响超出了分配的范畴。　Ｃｒｏｐａｎｚａｎｏ（２００２　）提出程序公平感反映的是员工　与组织之间的交换关系，与指向组织的行为关系　更紧密；而互动公平感反映的是员工与上司之间　的交换关系，更多地影响与上司有关的行为。　６。　周浩和龙立荣（２００５）发现，程序公平主要影响与　组织有关的效果变量，互动公平主要影响与上司　有关的效果变量。　落脚到建言行为，建言同事　是通过对同事建言献策，从而有利于组织提高整　体效能，指向的是组织，与程序公平感联系更紧　密；建言上司则指向的是上司个人，与互动公平　感联系更紧密。　就上级领导方式与下属公平感的关系而言，　Ｂｉｅｓ和Ｍｏａｇ（１９８６）指出员工的公平感是在日常　工作的体验中形成的，这些体验来源于上级的具　体管理行为，上级充当了组织管理的“代理者”，　因而上级的领导方式是影响下属公平感的重要因　素。　周浩、龙立荣（２００７）发现，家长式领导能　够影响下属的程序公平感和互动公平感，进而间　接影响分配公平感。　基于上述分析，我们提出：　家长式领导通过程序公平感的中介效应影响建言　同事，通过互动公平感的中介效应影响建言上司。　２．团队气氛和权力距离取向的调节效应　从社会交换的视角，程序公平感和互动公平　感使员工产生建言同事和建言上司的动机，但未　必就一定付诸实施，还需要克服一些个人和环境　因素的影响。当员工要建言同事时，由于是对现　状的挑战，而且是角色要求之外的，有可能导致　同事的不快，破坏与同事的关系，给自己的公众　形象带来负面的影响，所以具有一定的风险。此　时，团队气氛就至关重要。在积极团队气氛中，同　事之间彼此信任、开诚布公，能够有效地降低建　言的风险，为建言同事提供了环境条件；在消极　团队气氛中，同事之间彼此猜忌、关系疏离，不具　备相互建言献策的环境。总之，团队气氛对于程　序公平感与建言同事之间的关系具有调节效应。　作为团队（部门）的首领，领导者的领导方式　对团队气氛的影响是不言而喻的。所以，领导者　可以通过自己的领导行为影响团队气氛进而对下　属建言同事的行为产生影响。同时，由于团队（部　门）嵌套于组织之中，团队的气氛会受到诸如组　织文化等组织层次的整体气氛的影响，并进而影　响对同事的建言。　・６ｌ・　州大学学耜２０１１．６　中国是一个高权力距离的国家，在这种背景　下，当员工要建言上司时，最大的障碍就是上下　级之间地位的不平等，因此员工如何看待这种差　距会影响其是否对上司建言。权力距离概念来源　于Ｈｏｆｓｔｅｄｅ，在组织行为学研究中的权力距离取　导致员工不同的行为反应。对于高权力距离取向　的员工，他们乐于接受上下级之间权力、地位的　差异，对上司充满敬畏和服从，而向上司建言则　意味着一定程度上对上司的挑战，所以即使互动　公平感高也较少建言上司；低权力距离取向的员　工则没有这些顾虑，互动公平感越高对上司的建　言越多。　向反映的是人们对组织中权力分配不平等的接受　程度，在相同的情境下，权力距离取向的差异会　组织层次　团队层次　个体层次　图１家长式领导影响下属建言行为的理论模型　四、研究展望　在经营环境快速变化的背景下，如何激发员　工的建言行为成为学者和管理者普遍关注的问　题。本文通过梳理文献，对建言行为的概念、作　西方所研究的建言行为只涉及与工作相关的内　容，除此之外会被视为对个人隐私的侵犯。在中　国文化背景下，建言的内容则可能涵盖更广泛的　内容，除了与工作相关的内容之外还会涉及员工　个人生活。　用、影响因素等问题进行了系统的分析，并以中　国传统文化为背景，分析了家长式领导对下属建　言行为的影响及其发生机制，构建了多层次理论　模型。在此基础上，本文认为未来的研究可以从　以下几个方面进行深入。　首先。中国文化背景下，员工建言行为的内　涵有待澄清。西方学者认为只要向他人提出有利　其次，建言行为的发生机制有待深入探讨。　研究者最关心的是员工为什么不建言，为此分析　了很多影响因素的作用。未来的研究应深人分析　员工建言行为的内在发生机制，只有这样组织才　能有针对性地进行干预。　另外，激发员工建言行为的管理对策也有待　深入研究。以往研究中很少涉及提高组织员工建　于组织的意见都可以看做建言行为。在中国文化　背景下，下级对上级、同级之间的意见和建议可　言行为的管理对策，以后的研究应整合实证研究　成果，提出在企业中能落地的措施，比如从员工　的选拔、管理者培训、组织制度完善等角度人手　来诱发员工的建言行为，最终提升组织竞争力。　以被视为建言，而由于权力距离大，上级对下级　往往是指导或命令，一般不会视为建言。其次，　参考文献　［１］Ｍｏｒｒｉｓｏｎ　Ｅ　Ｗ，Ｐｈｅｌｐｓ　Ｃ　Ｃ．Ｔａｋｉｎｇ　ｃｈａｒｇｅ　ａｔ　ｗｏｒｋ：Ｅｘｔｒａ—ｒｏｌｅ　ｅｆｆｏｒｔｓ　ｔｏ　ｉｎｉｔｉａｔｅ　ｗｏｒｋｐｌａｃｅ　ｃｈａｎｇｅ［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｊｏｕｒｎａｌ，１９９９，４２（４）．　・６２・　家长式领导影响下属建言行为的多层次模型　［２］Ｆａｒｒｅｌｌ　Ｄ．Ｅｘｉｔ，ｖｏｉｃｅ，ｌｏｙａｌｔｙ，ａｎｄ　ｎｅｇｌｅｃｔ　ａｓ　ｒｅｓｐｏｎｓｅｓ　ｔｏ　ｊｏｂ　ｄｉｓｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ：Ａ　ｍｕｌｔｉｄｉｍｅｎｓｉｏｎａｌ　ｓｃａｌｉｎｇ　ｓｔｕｄｙ　ｌ　Ｊ　Ｊ．　Ａｃａｄｅｍｙ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｊｏｕｍａｌ，１９８３，２６（４）．　［３］Ｖａｎ　Ｄｙｎｅ　Ｌ，ＬｅＰｉｎｅ　Ｊ　Ａ．Ｈｅｌｐｉｎｇ　ａｎｄ　ｖｏｉｃｅ　ｅｘｔｒａ—ｒｏｌｅ　ｂｅｈａｖｉｏｒｓ：Ｅｖｉｄｅｎｃｅ　ｏｆ　ｃｏｎｓｔｒｕｃｔ　ａｎｄ　ｐｒｅｄｉｃｔｉｖｅ　ｖａｌｉｄｉｔｙ　ｌ　Ｊ　ｊ．　Ａｃａｄｅｍｙ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｊｏｕｒｎａｌ，１９９８，４１（１）．　［４］Ｖａｎ　Ｄｙｎｅ　Ｌ，Ａｎｇ　Ｓ，Ｂｏｔｅｒｏ　Ｉ　Ｃ．Ｃｏｎｃｅｐｔｕａｌｉｚｉｎｇ　ｅｍｐｌｏｙｅｅ　ｓｉｌｅｎｃｅ　ａｎｄ　ｅｍｐｌｏｙｅｅ　ｖｏｉｃｅ　ａｓ　ｍｕｌｔｉｄｉｍｅｎｓｉｏｎａｌ　ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｓ　［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｓｔｕｄｉｅｓ，２００３，４０（６）．　［５］Ｓｔｅｒｎ　Ｚ，Ｋａｔｚ—Ｎａｖｏｎ　Ｔ，Ｎａｖｅｈ　Ｅ．Ｔｈｅ　ｉｎｆｌｕｅｎｃｅ　ｏｆ　ｓｉｔｕａｔｉｏｎａｌ　ｌｅａｒｎｉｎｇ　ｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎ，ａｕｔｏｎｏｍｙ，ａｎｄ　ｖｏｉｃｅ　ｏｎ　ｅｒｒｏｒ　ｍａｋｉｎｇ：Ｔｈｅ　ｃａｓｅ　ｏｆ　ｒｅｓｉｄｅｎｔ　ｐｈｙｓｉｃｉａｎｓ［Ｊ］．Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｓｃｉｅｎｃｅ，２００８，５４（９）．　［６］Ｚｈｏｕ　Ｊ，Ｇｅｏｒｇｅ　Ｊ　Ｍ．Ｗｈｅｎ　ｊｏｂ　ｄｉｓｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ　ｌｅａｄｓ　ｔｏ　ｃｒｅａｔｉｖｉｔｙ：ｅｎｃｏｕｒａｇｉｎｇ　ｔｈｅ　ｅｘｐｒｅｓｓｉｏｎ　ｏｆ　ｖｏｉｃｅ　ｌ　Ｊ　ｊ．Ａｃａｄｅｍｙ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｊｏｕｒｎａｌ，２００１，４４（４）．　［７］梁建，唐京．员工合理化建议的多层次分析：来自本土连锁超市的证据［Ｊ］．南开管理评论，２００９，１３（３）．　［８］ＬｅＰｉｎｅ　ＪＡ，ＶａｎＤｙｎｅ　Ｌ．Ｐｒｅｄｉｃｔｉｎｇｖｏｉｃｅｂｅｈａｖｉｏｒｉｎｗｏｒｋｇｒｏｕｐｓ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆＡｐｐｌｉｅｄＰｓｙｃｈｏｌｏｇｙ，１９９８，８３（６）．　［９］Ｎｉｋｏｌａｏｕ　Ｉ，Ｖａｋｏｌａ　Ｍ，Ｂｏｕｒａｎｔａｓ　Ｄ．Ｗｈｏ　ｓｐｅａｋｓ　ｕｐ　ａｔ　ｗｏｒｋ？Ｄｉｓｐｏｓｉｔｉｏｎａｌ　ｉｎｆｌｕｅｎｃｅｓ　ｏｎ　ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ’ｖｏｉｃｅ　ｂｅｈａｖｉｏｒ　ｌ　Ｊ　Ｊ．　Ｐｅｒｓｏｎｎｅｌ　Ｒｅｖｉｅｗ，２００８，３７（６）．　［１０］段锦云，王重鸣，钟建安．大五和组织公平感对进谏行为的影响研究［Ｊ］．心理科学，２００７，３０（１）．　［１１］Ｆｕｌｌｅｒ　Ｊ　Ｂ，Ｍａｒｌｅｒ　Ｌ　Ｅ，Ｈｅｓｔｅｒ　Ｋ．Ｐｒｏｍｏｔｉｎｇ　ｆｅｌｔ　ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙ　ｆｏｒ　ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｖｅ　ｃｈａｎｇｅ　ａｎｄ　ｐｒｏａｃｔｉｖｅ　ｂｅｈａｖｉｏｒ：　Ｅｘｐｌｏｒｉｎｇ　ａｓｐｅｃｔｓ　ｏｆａｎ　ｅｌａｂｏｒａｔｅｄｍｏｄｅｌ　ｏｆｗｏｒｋ　ｄｅｓｉｇｎ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌＢｅｈａｖｉｏｒ，２００６，２７（８）．　［１２］Ｆｕｌｌｅｒ　Ｊ　Ｂ，Ｂａｎｒｅｔｔ　Ｔ，Ｈｅｓｔｅｒ　Ｋ，Ｒｅｌｙｅａ　Ｃ，Ｆｒｅｙ　Ｌ．Ａｎ　ｅｘｐｌｏｒａｔｏｒｙ　ｅｘａｍｉｎａｔｉｏｎ　ｏｆ　ｖｏｉｃｅ　ｂｅｈａｖｉｏｒ　ｆｒｏｍ　ａｎ　ｉｍｐｒｅｓｓｉｏｎ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆＭａｎａｇｅｒｉｌａ　Ｉｓｓｕｅｓ，２００７，１９（１）．　［１　３］Ｔａｎｇｉｒａｌａ　Ｓ，Ｒａｍａｎｕｊａｍ　Ｒ．Ｅｘｐｌｏｒｉｎｇ　ｎｏｎｌｉｎｅａｒｉｔｙ　ｉｎ　ｅｍｐｌｏｙｅｅ　ｖｏｉｃｅ：Ｔｈｅ　ｅｆｆｅｃｔｓ　ｏｆ　ｐｅｒｓｏｎａｌ　ｃｏｎｔｒｏｌ　ａｎｄ　ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ　ｉｄｅｎｔｉｆｉｃａｔｉｏｎ¨ｊ．Ａｃａｄｅｍｙ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｊｏｕｒｎａｌ，２００８，５　１（６）．　［１４］Ｌａｎｄａｕ　Ｊ．Ｗｈｅｎ　ｅｍｐｌｏｙｅｅ　ｖｏｉｃｅ　ｉｓ　ｍｅｔ　ｂｙ　ｄｅａｆｅａｓｒ［Ｊ］．ＳＡＭ　Ａｄｖａｎｃｅｄ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｊｏｕｒｎａｌ，２００９，７４（１）．　［１　５］Ｄｅｔｅｒｔ　Ｊ　Ｒ，Ｂｕｒｒｉｓ　Ｅ　Ｒ．Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ　ｂｅｈａｖｉｏｒ　ａｎｄ　ｅｍｐｌｏｙｅｅ　ｖｏｉｃｅ：ＩＳ　ｔｈｅ　ｄｏｏｒ　ｒｅａｌｌｙ　ｏｐｅｎ？［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｊｏｕｒｎａｌ，２００７，５０（４）．　［１６］Ｂｕｒｒｉｓ　Ｅ　Ｒ，Ｄｅｔｅｒｔ　Ｊ　Ｒ，Ｃｈｉａｂｕｒｕ　Ｄ　Ｓ．Ｑｕｉｔｔｉｎｇ　ｂｅｆｏｒｅ　ｌｅａｖｉｎｇ：Ｔｈｅ　ｍｅｄｉａｔｉｎｇ　ｅｆｆｅｃｔｓ　ｏｆ　ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌ　ａｔｔａｃｈｍｅｎｔ　ａｎｄ　ｄｅｔａｃｈｍｅｎｔ　ｏｎ　ｖｏｉｃｅｌ　Ｊ　Ｊ．Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆＡｐｐｌｉｅｄ　Ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｙ，２００８，９３（４）．　［１７］Ｗａｌｕｍｂｗａ　Ｆ　Ｏ，Ｓｃｈａｕｂｒｏｅｃｋ　Ｊ．Ｌｅａｄｅｒ　ｐｅｒｓｏｎａｌｉｔｙ　ｔｒａｉｔｓ　ａｎｄ　ｅｍｐｌｏｙｅｅ　ｖｏｉｃｅ　ｂｅｈａｖｉｏｒ：Ｍｅｄｉａｔｉｎｇ　ｒｏｌｅｓ　ｏｆ　ｅｔｈｉｃａｌ　ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ　ｎａｄ　ｗｏｒｋ　ｇｒｏｕｐ　ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌ　ｓａｆｅｔｙ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆＡｐｐｌｉｅｄ　Ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｙ，２００９，９４（５）．　［１８］李锐，凌文辁，柳士顺．上司不当督导对下属建言行为的影响及其作用机制［Ｊ］．心理学报，２００９，４１（２３）．　［１９］何轩．互动公平真的就能治疗“沉默”病吗？——以中庸思维作为调节变量的本土实证研究［Ｊ］．管理世界，　２００９，（４）．　［２Ｏ］樊景立，郑伯埔．华人组织的家长式领导：一项文化观点的分析［Ｊ］．本土心理学研究，２０００，（１３）．　［２１］郑伯埭，周丽芳，樊景立．家长式领导量表：三元模式的建构与测量［Ｊ］．本土心理学研究，２０００，（１４）．　［２２］周浩，龙立荣．恩威并施，以德服人：家长式领导研究述评［Ｊ］．心理科学进展，２００５，１３（２）．　［２３］Ｌｉｕ　Ｗ，Ｚｈｕ　Ｒ　Ｈ，Ｙａｎｇ　Ｙ　Ｋ．１　ｗａｒｎ　ｙｏｕ　ｂｅｃａｕｓｅ　Ｉ　ｌｉｋｅ　ｙｏｕ：Ｖｏｉｃｅ　ｂｅｈａｖｉｏｒ，ｅｍｐｌｏｙｅｅ　ｉｄｅｎｔｉｆｉｃａｔｉｏｎｓ，ａｎｄ　ｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎａｌ　ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ［Ｊ　Ｊ．Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ　Ｑｕａｒｔｅｒｌｙ，２０１０，２１（１）．　［２４］Ｔｈｉｂａｕｔ　Ｊ，Ｗａｌｋｅｒ　Ｌ．Ｐｒｏｃｅｄｕｒａｌｊｕｓｔｉｃｅ：Ａ　ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌ　ａｎａｌｙｓｉｓ［Ｍ］．Ｈｉｌｌｓｄａｌｅ，ＮＪ：Ｅｒｌｂａｕｍ，１９７５．　［２５］Ｂｉｅｓ　Ｒ　Ｊ，Ｍｏａｇ　Ｊ　Ｓ．Ｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎａｌ　ｊｕｓｔｉｃｅ：Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ　ｃｒｉｔｅｒｉａ　ｏｆｆａｉｍｅｓｓ［Ｃ］．Ｉｎ　Ｌｅｗｉｃｋｉ　Ｒ　Ｊ，Ｓｈｅｐｐａｒｄ　Ｂ　Ｈ，　Ｂａｚｅｒｍａｎ　Ｍ　Ｈ．（Ｅｄｓ），Ｒｅｓｅａｒｃｈ　ｏｎ　ｎｅｇｏｔｉａｔｉｏｎ　ｉｎ　ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ．Ｇｒｅｅｎｗｉｃｈ，ＣＴ：ＪＡＬ，１９８６．　［２６］Ｃｒｏｐａｎｚａｎｏ　Ｒ，Ｐｒｅｈａｒ　Ｃ　Ａ，Ｃｈｅｎ　Ｐ　Ｙ．Ｕｓｉｎｇ　Ｓｏｃｉａｌ　Ｅｘｃｈａｎｇｅ　ｈＴｅｏｒｙ　ｔｏ　Ｄｉｓｔｉｎｇｕｉｓｈ　Ｐｒｏｃｅｄｕｒａｌ　ｒｆｏｍ　Ｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎａｌ　Ｊｕｓｔｉｃｅ［Ｊ］．Ｇｒｏｕｐ＆Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，２００２，２７（３）．　［２７］周浩，龙立荣，王燕．分配公正、程序公正、互动公正影响效果的差异［Ｊ］．心理学报，２００５　３７（５）．　［２８］周浩，龙立荣．家长式领导与组织公正感的关系［Ｊ］．心理学报，２００７，３９（５）．　［责任编辑：劲草］　・６３・