基于价值链的房地产项目成本控制研究

黄妮娜

【摘 要】控制项目开发和运营成本是现阶段房地产企业生存和发展的前提.基于迈克尔波特的价值链理论构建房地产企业价值链模型,将房地产企业的活动分为基本活动和辅助活动.作为房地产企业的基本活动,房地产项目的开发和运营不仅仅是价值增加过程,也是成本增加过程.在分析房地产项目全过程的基础上,结合工程实践提出加强房地产项目成本控制的策略方法.该方法对于房地产企业优化成本控制具有一定指导意义.%It is the prerequisite for the survival and growing of real estate enterprises to control project development and operation cost. Real estate enterprises value chain model is built based on Michael Porter's value chain theory, and real estate enterprises activities are divided into two categories: basic activities and supporting activities. As the basic activities of real estate enterprises, project development and operation process is both the process of value increasing and cost increasing. Based on the analysis of whole construction and operation process of real estate project, some methods to strengthen real estate enterprises cost control are put forward combined with engineering practice. These methods can help real estate enterprises to optimize cost control. 【期刊名称】《价值工程》 【年(卷),期】2012(031)034 【总页数】3页(P13-15)

【关键词】房地产企业;成本控制;价值链;全生命周期 【作 者】黄妮娜

【作者单位】上海康德利房地产经营有限公司,上海200443 【正文语种】中 文 【中图分类】F293.3 0 引言

近年来，随着国家对房地产行业宏观调控力度的不断加强，房地产企业的生存压力越来越大，高企的房价使得市场需求率不能顺畅的转换为营业收入，国内房地产市场所呈现出来的形势对开发商而言并不乐观。在此形势下，如何不断降低房地产项目的开发成本和运营成本是房地产企业必须思考的问题。房地产项目成本控制不仅仅是建设施工阶段的成本控制，还包括建设阶段之前的投资阶段和和之后的销售阶段、运营维护阶段，即应从建设项目全生命周期角度，针对不同的阶段采取不同的成本控制策略。对此，迈克尔波特教授提出的价值链理论能够提供很好的借鉴。 1 房地产企业成本控制的现状

布拉米奇（2002）认为，传统的企业成本控制是通过最大限度的避免成本的发生以求企业利润的最大化，倾向于关注企业内部，聚焦于内部业务流程的成本控制，在一定程度上忽视了对于企业外部顾客和竞争对手的分析。这种成本避免的管理逻辑与现代竞争环境下重视顾客满足的目标存在一定的偏离。而对于房地产企业，由于房地产行业粗放式的发展模式，使得其对于实现企业内部成本控制尚且没有做到，更不用谈实现企业外部的成本控制。成本控制问题已经成为目前房地产企业面临的主要问题，它制约房地产企业管理水平的进一步发展。本文对房地产企业成本控制

的现状作出如下分析。 1.1 对成本控制的重视度不够

全过程全方位的成本控制很少被列入企业的重大目标体系之中。很多企业都不注重房地产项目的成本控制，由于房地产行业的利润率相对其他行业较高，在我国房地产行业的发展过程中，往往采取粗放式经营。又或者只是关注材料的采购成本以及在工程竣工之后进行一个大概的成本结算。 1.2 缺乏合理的成本控制体系

大部分的房地产企业都没有制定合理的成本控制体系，没有将成本控制体系放在重要的位置，一些企业虽然出台了相应的政策，但限于管理水平的问题，基本是形同虚设。建立成本控制体系过程中，当成本耗费超过事前预算时，没有制定相应的措施及时的改善，企业没有及时进行相应的职责权限的划分。这样的制度不利于调动员工的工作积极性，赏罚没有明确细分，没有进行实际的成本控制考核，当房地产项目竣工后，起不到其应有的作用。 1.3 成本预算不合理

在事前财务决策中不合理成本预测的估算，很可能导致房地产成本预测不合理，房地产项目的完成，要经过事前考察、决策、投入施工等阶段，使得成本控制体系从编制阶段就不适合整体项目。另外，投入的资金、技术、人力不足会导致在财务预算中的成本预算不合理，大部分企业对于事前成本预测和事中成本控制关注度不够，比较重视项目完结时成本的计算，使得成本控制体系的作用失效，因为不能及时有效的发现项目建设过程中存在的成本控制的问题。 2 房地产企业价值链模型 2.1 价值链理论概述

迈克尔·波特在1985年出版的《竞争优势》中首次提出了价值链的概念。波特认为每一个企业的价值链都是由以独特方式联接在一起的九种基活动类别构成：内部

后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、售后服务以及企业基础设施、技术开发、人力资源管理以及采购。以上活动可以分为基本活动和辅助活动两类。价值链将一个企业分解成战略性相关的许多活动，企业正是通过比竞争对手更廉价更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的，波特认为一个企业盈利能力的关键，是企业是否能创造买方所需要的价值，并确保这种价值不落入他人的手中。房地产项目是一个具有较长周期，涉及较多阶段的活动集合体。整个项目过程的复杂性往往给房地产企业造成了一定的成本控制困扰，从哪个环节着手成本控制、对哪些活动进行成本控制、如何最大程度的体现成本控制的效果，这些问题也给当前房地产企业的成本控制工作造成了一定的阻碍。运用价值链的方法对房地产企业的价值活动进行分析是我们提出成本控制策略的基础。房地产项目是房地产企业盈利以及成本控制的基础，为此本文首先对房地产项目的全生命周期进行分析。 2.2 房地产项目开发和运营过程分析

从全生命周期角度看，房地产项目开发和运营分为四个阶段：概念形成及投资决策阶段，建设阶段，销售阶段和运营维护阶段。 2.2.1 概念形成和投资决策和前期阶段

任何一个房地产项目都是从形成概念开始的。形成概念之后，投资企业通过进行项目的可行性分析（经济可行性、环境可行性和社会可行性）得到要不要投资该项目以及投资多少的结论。房地产项目的可行性研究工作，是对拟开发项目的必要性和可行性进行决策分析，对不同开发建设方案进行技术经济比较、选择和做出判断和决定的过程。其根本目的是实现项目决策的科学性和合理性，减少或者避免投资决策失误，提高项目开发建设的经济、社会和环境效益。 2.2.2 建设阶段

建设阶段从前到后包括前期阶段，招投标阶段，设计阶段，施工阶段和竣工验收阶段。前期阶段的内容主要包括：凭证的获取；项目立项和可行性研究报批；专项审

查；征地、拆迁、安置、补偿；施工现场的形成；等等。设计阶段分为初步设计、方案设计、施工图设计三个阶段。在初步设计阶段，要提出设计要求，明确建设工程项目的结构形式；在方案设计阶段，确定工程项目设计的合理性和可行性，是对复杂工程的重大技术问题进一步深化设计，作为施工图设计的依据，编制修正预算，修正投资控制额；而在最后的施工图设计阶段，确定建设工程项目的造价，控制设计标准和主要设计参数。招投标阶段是开发企业根据开发计划，结合设计方案和预算将项目分拆成若干子项目，组建评标小组，制定评标、定标办法，编制工程招标文件和标底，并报招投标管理机构审定，发布招标公告，开展招投标工作。施工阶段就是施工单位根据设计单位出具的图纸形成建筑物或者构筑物的过程。竣工阶段主要工作包括竣工验收和竣工结算。 2.2.3 销售阶段

销售阶段是房地产项目的核心阶段之一，房地产产品只有经过销售转化为营业收入才能为企业提供运营资金。房地产营销分为直营、间接营销和联合一体销售三类。房地产企业应该根据自身情况选择最合适的营销方式。

2.2.4 运营维护阶段 伴随着GDP增速的放缓，我国大建特建的时期逐渐走向尾声，不久的未来房地产物业的运营和维护将逐渐应该成为房地产企业关注的重点。对于房地产项目的物业管理，如何使用最低的成本为业主提供最好的服务并延长建筑物和设备的使用寿命是房地产企业必须重点思考的问题。 2.3 房地产企业价值链模型构建

基于以上分析，建立房地产企业价值链模型，见图1。

房地产企业的基本活动：

①内部后勤：主要包括项目开始施工前的前期准备工作。如项目市场定位分析、开发土地的调研、开工前相关证件的办理、规划设计方案的确定、工程造价的概预算

等活动。

②生产经营：包括项目施工至竣工验收的整个阶段。

③外部后勤：主要是房屋销售相关合同的签订、房屋产权证的办理、房屋的对外交付等活动。

④市场营销：主要是房屋的销售活动。如项目的包装定位、品牌的塑造、销售价格的确定、广告策划与发布、销售人员的培训等活动。 ⑤售后服务：包括售后使用指导、售后维修以及工程索赔等。 房地产企业的辅助活动：

①企业基础管理：这部分活动在房地产企业主要包括财务的核算、资金的筹集、企业资源的调度等活动。

②人力资源管理：包括招聘活动、培训、职员绩效考核等。

③技术开发：对于房地产企业，技术开发活动存在于各项价值活动中，但主要发生在内部后勤阶段，如建筑设计、景观设计、装修设计的专家评审与优化、前期物业方案优化等。

④采购管理：包括土地的受让、各种基建材料以及办公用品等的采购。 3 房地产项目开发和运营成本控制策略

在价值链模型建立及价值环节分析的基础上，结合房地产企业的工作流程，运用项目全生命周期成本管理的理念，对房地产企业的成本控制策略进行针对性的研究，本文从从项目前期、实施阶段、期间费用及项目结算四个方面，提出房地产成本控制的关键性因素。 3.1 前期阶段的成本控制

3.1.1 土地成本和征用及拆迁补偿费

房地产企业进行项目投资的首要阶段就是土地的选择。土地的成本主要包括土地本身的价格、相关的税费及对拆迁的补偿。由于土地成本在房地产项目成本中占的比

重较大，且在前期就需要确定下来，因此对土地管理成本的控制显得十分必要的。通常企业可以采取两种措施来控制其成本。一是可以通过对旧的楼盘进行更新改造，可以通过房地产企业与政府积极的协商协调，从而为企业争取一定的优惠政策，还可以获得一部分的税收返还以此来降低土地成本。另一方面，房地产企业可以通过公开的招投标活动，获得公开透明的招投标信息，综合分析并进行项目的可行性研究，进行理性的投资。一旦中标后，还可以争取一些有利的合同条款来降低土地管理成本。 3.1.2 前期工程费

前期工程费主要包括规划、设计、项目可行性研究和水文、地质、勘察、测绘、“三通一平”等支出，约占开发成本的6%，但产品决定品质，一般认为设计阶段对项目的工程建设成本影响可能性达75%～95%。可见，工程项目设计的科学性、合理性和经济性对项目的建设成本起着决定性的作用。房地产企业可以利用限额设计来进行成本控制。限额设计是指在一定的资金限额的条件下，尽可能满足相应功能与质量要求的一种设计方法。其次，招标是控制成本的一种很重要的方法，房地产企业一般通过网络、报刊杂志发布相关的招标公告，这样的方式很可能吸引一些实力雄厚的公司参加设计方案的竞选，这样可能会获得性价比高的设计方案。另外，在此阶段若能结合销售，了解市场需求，把握市场需求方向，准确定位产品，才能从真正意义上设计出经济适用的房型，减少设计变更。 3.2 实施阶段的成本控制

项目的实施阶段是项目最重要的环节，在这一阶段要投入大量的人力财力，主要包括建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费。建筑安装工程费，是指以出包方式支付给承包单位的建筑安装工程费，以自营方式发生的建筑安装工程费。基础设施费，包括开发小区内道路、供水、供电、供气、排污、排洪、通讯、照明、环卫、绿化等工程发生的支出。公共配套设施费，包括不能有偿转让的开发小区内公

共配套设施发生的支出。企业在施工过程中可以采取询价或招标方式，选择性价比高的厂商与其进行合作，使各项指标尽量控制在目标成本之内。合同签订工作中一定要认真谨慎，谨防“低价中标，索赔赢利”。合同是规定责任双方履行相应义务和解决相关问题的主要依据，因此，合同条款的规定应该尽量的细致全面，尤其是对在合作过程中容易出现分歧的部分应规定相对应定性定量的解决方案，合同用词不能模棱两可，以免在履行过程中双方出现大的意见分歧，进而耽搁项目的进程，使得成本控制工作进展变的更加艰难。房地产企业与中标单位签订合同后，就要事前把关，主动监控，严格审核工程变更，从工程结构、使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，以减少不必要的工程费用支出，避免投资失控。 3.3 期间费用的成本控制

期间费用主要是指与房地产开发项目有关的销售费用、管理费用、财务费用。 项目在规划方案阶段，就要开始进行营销工作。通过营销才能真正意义收回资金，取得相应的投资收益。因此，营销阶段的成本控制也是贯穿整个项目运作的重要一节。在这一阶段应针对营销成本建立一套比较完善的市场推广成本控制体系，对广告的投放也应当进行谨慎的考量，对各个商家的报价进行比较，从而选择一种低价优质的广告企划方案。

财务费用贯穿于整个项目的始末。房地产因开发周期长，投资数额大，因此必须借助银行的信贷资金，在开发经营过程中通过借贷筹集资金而应支付给金融机构的利息也成为开发成本一个重要组成部分。房地产企业可结合项目进度和合同付款方式编制年度、季度、月度用款计划，合理选择贷款期限，设计适宜的贷款方案，争取优惠的贷款利率，选择资信良好的银行办理贷款。 3.4 项目结算的成本控制

项目结算阶段的成本控制也是十分重要的，在这一阶段要及时进行项目总结，分析项目整体开发过程中成本管理及执行过程中的经验和不足，以利于后续项目的开发

管理。结算阶段成本控制的效益一般分为两种。一种表现为直接效益，主要是针对企业同施工单位的核对工作。第二种效益主要表现为间接效益，主要是统计分析再利用的工作，可以依据企业已建成项目或者是利用其它类似项目的结算数据，并找出差异进行对比分析，从而汇总出不同类型楼盘的单方造价。 4 结语

综上所述，提高成本控制的有效性是房地产企业获得经营利润、体现经营成果的一个重要途径。通过价值链模型，在科学分析的基础上，结合实践经验，提出了房地产成本控制的策略。希望本文的结论能够在房地产企业实际的成本控制工作中发挥一定的指导作用。 参考文献：

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