EPC管理模式下的国际工程项目风险管理

摘要：改革开放的日益扩大，中国加入WTO，为工程项目的国际化更是营造了宽松良好的环境，

但同时也面临着国际诸多方面的风险与考验。国际工程项目采用EPC管理模式，有着很多方面的优异性，但往往高利润与高风险并存。那么，EPC管理模式下的国际工程项目究竟是在高风险中赢得高利润，还是在高利润的诱导下承担巨大损失的发生而造成不可挽回的失败，这就要看EPC国际工程项目风险管理的成效好坏。本文章将就目前EPC国际工程项目风险管理相关方面进行浅显的探讨。

关键词： EPC管理模式；国际工程项目；风险管理

ABSTRACT： In the pace of reform and the opening to the outside world, the internationalization

of the project has got a more loose and relaxed environment, which has become even better after the China's accession to the WTO. Although the model of EPC management, which has been adopted by international project, has a large number of advantages, there are high profits and high risk co-existent. So, what will the international project get the help of EPC management in the high risk, the high profits or just the failure? That does all depend on the effectiveness of EPC management.

KEY WORDS：EPC management, international project, risk management

国际工程项目历来被认为是一项“高风险事业”。尽管这样，国际建筑市场每年大量的巨额工程仍然吸引着国际承包商的顽强角逐和拼搏竞争。1但是，由于国际工程项目所处的国际环境和其自身内部

【】

环境的限制性和风险性，又导致许多规模不小的国际工程项目公司蒙受比较大的损失甚至是破产。与此相对的是，有远见和胆识的承包商善于分析和预测风险，懂得采取防范和转移风险的策略，从而使自己成为驾驭风险风险的成功者。同一般工程项目一样，国际工程的风险和利润也总是潜在并存的，他们相对立而又相互依存。在一项工程中，既没有完全脱离风险的纯利润，也没有毫无利润的纯风险。承包商既不应夸大风险而“因噎废食”或畏缩不前；也不能贪图利润而对风险疏忽大意或漠然视之。特别是在不同的国家投资大规模项目，更应该慎之又慎，针对具体项目采用适当的管理模式，要以正确的态度细致调查存在各类风险的主客观条件，认真分析评价风险危害的严重程度，事先采取某些防范和转移的措施，一“化险为夷”，促使风险转化为利润。

1

当前 ， 国际工程承包方式很多，但总的趋势是单一的施工方式越来越少，国际工程的雇主越来越重视承包商提供综合服务的能力，更多的要求承包商提供工程项目一揽子解决方案，传统的设计与施工分离的方式正在快速向总承包方式转变。设计采购施工、项目管理总承包等一揽子式的交钥匙工程模式成为国际大型工程项目中广为采用的模式。近几年来，国外通行的EPC工程项目管理模式也已经在国内外资独资项目和中外合资项目中被普遍采用，在大型建设项目中，几乎全部采用EPC工程管理模式。2

【】

EPC管理模式被绝大多数国际工程项目采用，这是由EPC模式本身的优点和国际工程项目的性质特点所决定的。

所谓EPC管理模式，即设计——采购——施工(Engineering procurement Construction)总承包，是指工程总承包企业按合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工及试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。3业主选择一家总承包商或者总承包联营体，负责整个工程项目的

【】

设计、设备和材料的采购、施工及试运行，提供完整的可交付使用的国际工程承包方式，是当前国际承包市场上，对技术比较复杂的成套项目建设通常采用的总承包模式，属于一种交钥匙项目。它是“设计+施工”合同方式的一种延伸，由承包商独自承担包括工程控制、设计、采购、施工、开车等实施全过程，承包商通过有效的控制管理，把设计、采购、施工、试运行等工程所有要素环节有机地结合起来。它是一种典型的工程总承包方式，也是我国工程及国际工程总承包发展的主流方向。

EPC管理模式对项目的整体经济性较高，它的基本出发点在于促成设计和施工的早期结合，以充分发挥设计和施工的优势，从而提高项目的经济性，便于进度控制和投资控制，促进项目的集成管理。这一点正是满足了国际工程项目对经济效益和时间效益的要求。对于业主来说，采用EPC模式更易于控制整个项目，EPC总承包商负责全部设计、采购和施工，提供全部完全装备好的设施，直至做好运行准备，即“交钥匙”，承担了全部设计和实施工程的义务；业主在工程实施过程中合同管理相对简单，极大地减少了工作量。EPC总承包商在项目实施过程中处于核心地位，在项目实施过程中，EPC总承包商对于设计、施工和采购全权负责，其对项目的成败盈亏起关键性作用。

目前国内企业正积极响应政府“走出去”的号召，积极参与国际市场竞争一，但在看到商机的同时也必需考虑所面临的困难和挑战。4国际工程项目是一个风险因素很多的事业，国内企业长期运行在计

【】

划经济或不完全的市场经济条件下，对于国际工程管理尤其是对于风险的认识、分析和管理水平很低，付出了昂贵的学费。同时我国现行的外汇政策、信贷担保政策等对国际工程承包也形成一定的束缚，支持对外工程承包的其他社会服务体系不够完善，经营主体结构不合理等都给这项事业的发展带来了风险。

那么EPC国际工程项目如何进行有效的风险管理，以求避开或减小风险损失从而达

到项目最理想赢利点呢？

一、要充分认识到风险管理的重要意义及其必要性：

2

（1）风险管理的水平高低关系到项目企业本身的生存和发展。国内及国外的许多企业因对项目的风险分析不足而导致破产或被兼并的实例比比皆是，特别是对于规模较大的国际建筑工程EPC项目，由于项目的成功与否时常关系到承包企业的生死存亡，因而在项目前期进行风险分析并达到应有的深度必不可少。

（2）风险管理的好环直接影响到EPC国际工程项目的盈亏状况。承包商对于国际工程项目的认知程度及重视与否(风险与机会并存)在很大程度上决定着该项目的盈亏。

（3）有效的风险管理有助于提高工程项目的质量，并且将有利于目标市场的可持续开发。风险评估及风险管理意味着预测、评估并发现项目中可能存在的风险并找到规避风险的有效办法。这种管理方式有助于优化工程的技术方案，节省成本，使承包商和客户都能在项目建设过程中受益。5对EPC国

【】

际工程项目进行风险分析并采取适当的措施，不仅能改善项目的收益，而且有利于提高项目组对整个项西的管理水平，以较夸的代价获取较高的工程质量水平，从丽取信于客户，有助于日后在目标市场获取更多的项目。

二、针对具体EPC国际工程项目要找出其所有潜在的风险因素。一般的对于国际工程项目其风险因素可以从以下几个方面加以调研分析：

（1）政治上的风险因素;在政局不稳定的国家和地区，政治风险可使承包商遭受严重损失。有的政治风险在投标和议标过程中就可能观察到，如面临政权内部激烈争议或存在着发生社会动乱的迹象；有的是在工程实施过程中偶然发生的，如突然受到国际事件的波及和外部入侵等。总的来说政治方面的风险有下述三个方面：①战争和内乱，如两伊战争、海湾战争、黎巴内、阿富汗等国的内乱战争，造成有的项目终止、设备丢弃、人员撤离，有的项目被迫延期、成本剧增，承包上均遭受巨大损失；②国有化、没收外资，有些国家出于本国经济和政治需要，通过某种法律，直接对外国在该国的资产宣布没收或占用，被没收的外国承包商虽然可能得到一些补偿，但远远的抵不上原投资，这种情况在中东和南美洲都曾经发生过；③拒付债务，有些国家在财力枯竭的情况下，对政府的工程项目简单地废弃合同并宣布拒付债务，它使用主权豁免理论，免受任何诉讼。

（2）经济上的风险，主要表现在付款方面和通货膨胀、汇率急剧变化等方面。①延迟付款，比较刁钻的业主可寻找各种借口、采取多种手段来推迟已完工程的款项，尽管有些合同中定了延迟付款应支付利息，但因利率定得很低，即使付息，推迟付款也只对业主有利。另外，工程竣工后业主常无故不退还保留金，甚至在最终验收后也不发还。②汇率浮动，因汇率变动给外汇持有人带来的经济损失，在国际工程项目中，汇率风险通常说的是一种商业性外汇风险，主要是指企业在国际工程项目中因汇率变动而遭受损失的可能性，是外汇风险中最常见且最值得关注的风险。③通货膨胀，这是威胁到全世界的问题，对某些发展中国家尤甚。因物价上涨的损失多数承包商承担，比如从第三国进口某些当地短缺的材料设备，就可能受到国际市场的影响。

（3）由于采用EPC总承包模式，国际工程项目内部因素导致的风险，①进入新市场决策风险,不

3

同国家和地区的政治、经济、自然环境、市场行情、外汇和税收等政策及法律规定以及招标的业主、资金来源均在很大程度上直接影响到总承包项目的实施，且对标价的高低有相当大的影响。②投标报价失误风险,由于总承包商自身的自身各方面因素影响使总包报价出现失误。③选择分包商的风险，由于EPC项目规模大，涉及的技术专业多，一般由一家公司总承包或采取联合体方式总承包后再分包，因此，各分包商的履约情况对于项目目标的实现具有非常大的影响。

（4）合同责任不清的风险。EPC总承包商要对整个工程的完整性、稳定性、安全性、可靠性及有效运行承担全部责任。在工程设计、施工、设备采购等总承包中，完成前期项目开发、融资、征地、支付总承包商的工程款均是业主的责任。项目前期研究的深度、征地情况、融资的可靠性及工程款的支付均影响总承包项目的设计、施工、设备采购以及总承包商的结算收入。在总承图2 EPC总承包模式流程图包合同中如果此类属于业主的责任义务不清，将给总承包商带来工程实施、验收及结算收入等风险。

（5）其它风险,比如承包商本身缺乏管理人才和经验，或者筹集资金能力不足和技术能力薄弱，却承揽了力所不及的工程项目，或者碰到人力不可抗拒的灾害等等。

三、进行EPC国际工程项目风险估计。此步风险估计指通过各种风险分析技术，采用定性或定量的分析方法，对上述各方面的潜在风险存在的风险度进行估量的工作。此工作尤其重要，只有将各种风险对项目的影响程度尽量给予量化描述，反映出种种风险间间的相互作用，才能使承包商全面理解，给选出正确的管理措施打下基础。对工程风险估计要把握以下原则：系统向原则、谨慎性原则、定性估计与定量估计相结合原则。

常见的风险分析方法有：概率和专家打分法、层次分析法、模糊数学法、敏感性分析法等。其中概率和专家打分法是一种比较实用的分析方法，它包括以下几步：

第一步：根据国际工程承包项目的具体情况，列出风险调查表，并确定风险因素发生的可能性； 第二步：综合各方面专家的经验，确定每一项风险因素在风险调查表中的权重；

第三步：引入项目风险度的概念，作为衡量项目风险的量化指标。项目风险度是一个用概率表示的数值，用来反映项目的风险程度，它的取值范围在0～1。数值越大，项目风险越大。

四、在二三两步的基础上，进行风险评价。此步的目的在于对工程项目诸风险进行比较和评价，确定它们的先后顺序，以便调整风险管理的侧重点。比如，政治风险大于技术风险，那么管理方案的制定就要重点防范政治风险。

评价的步骤如下：1

【】13

①确定评价的基准。风险评价的基准就是项目主体对每一种风险后果明确可以接受的水平。单个风险和整体风险都要确定评价基准，可分别称为单个评价基准和整体评价基准。风险的可接受水平可以是绝对的，也可以是相对的。比如，汇率风险的最低可接受水平定位，整个国际工程项目整体风险定位。由于EPC国际工程项目本身比较复杂，风险因素比较多，相关的利益盈亏风险相对也比较大，那么对每一个单个风险基准的定位显得就十分重要。

4

②确定项目整体风险水平。项目整体风险水平是综合了所有的个别风险风险之后确定的。这就要求在国际工程项目中，每一个个别风险都要高度重视，慎之再慎。

③将单个风险与单个评价基准、项目整体风险水平与整体评价基准对比，判断项目风险是否在可接受的范围之内，进而确定该项目应该就此止步，还是继续进行。

五、对潜在风险进行强有力的调查研究。调查的内容主要有以下几个方面：

①考察项目所在国家的政治局势、与邻国的关系及潜在的风险，其国内的政治派别、名族、宗教矛盾的历史及发展趋势，分析其政治斗争的发生及其后果。

②考察该过年的经济形势，包括国家预算、财政收支、基建规模及支付能力，-经济政策和货币金融政策、外汇管制、对外资的政策等，特别要调查这些政策的变动趋势。

③调查该国主要生产生活屋子近年价格浮动趋势，进口建材和设备情况及关税等。

④调查该国建筑市场近年发展状况，外国公司和当地公司已承包项目的价格水平、质量水平及支付条件，各公司实力和守信情况；发生过的工程承包争端案例及解决办法。

⑤调查了解招标业主的基本情况：资金来源和可靠程度，其它项目的支持信誉和管理情况，监理能力及对质量、进度和规范的要求的等。

⑥ 认真研究招标文件的合同条件并与国际通用条件对比，发现其差异，重点研究其中的支付条款、税收、外汇和价格调整等条款，分析其有关的各种限制性说明。

⑦调查项目所在地的情况，是否属于边境领土争议、民族和宗教纠纷的“敏感”地区，社会治安及疫病情况等。

⑧调查拟投标项目的现场条件，包括道路交通、供水供电、通讯等外部条件，地形、地质、地震、水文气象的环境条件，特别要注意其自然灾害的历史。

六、风险的防范及其利用。风险是不确定性，特别是对在国外投资的规模较大工期较长的EPC项目，时刻具有危机发生性。对于大部分风险，它们只有在某种特定的条件下才会实际发生和造成危害，在其条件形成的过程中可以进行防范；有些风险是可以通过一些管理手段加以利用的。

（1）进行风险回避。回避是一种最简单的防范方式，项目公司在决策是否承接某项工程任务时，通过调查研究后认定该项目具有“致命”的或严重的风险，而又很难找到排除这种风险的恰当的办法时，那么就可以采取这种方式，放弃参与这个项目的机会。

在两伊战争期间，伊拉克一方面倾全国财力、物力和人力对付与伊朗的战争，另一方面又不放弃其国内的大型项目建筑。但其建设资金严重匮乏，只好以最高的回报率吸引外国公司自带资金承包期工程任务，担忧球外国公司同意延期偿还垫付的资金。有关当局甚至还宣布：“战时主动撤离伊拉克的外国公司，战后不被允许再来伊拉克承包工程。”即使如此，许多外国公司仍纷纷转移阵地。为了既不开罪当局又能回避风险，有的公司则报出极高价格，并拖延谈判时间，以达到“体面”离开高风险的伊拉克的目的。这种做法使这些公司避免了严重损失。

5

（2）减轻风险损失。

①适当提高报价，增大“安全系数”；这是简单易行的减轻风险的方式，但是，如果对每一种可能发生的风险都增加报价的方式来对付，那就中不了标。

②争取合理的合同条款，认证研究招标文件的合同要求。减少或避免风险是承包合同谈判的重点。通过合同谈判，完善合同条文，使合同能体现各方责权利关系的平衡，这是实际工作中使用最广泛也是最有效的对策。合同谈判的目标，首先是对招标人在招标文件中建议的合同条文拾遗补缺，使之完整；其次是使风险型条款合理化，力争对责权利不平衡条款、单方面约束性条款进行修改或限定，防止单独承担风险。对不符合国际惯例的单方面约束性条款，在谈判中可列举国际惯例，如菲迪克(FIDIC)条款的规定，劝说业主同意取消或修改。6通过合同谈判争取在合同条款中增加对承包商权益的保护性条款。

【】

（3）转移风险.

①投工程保险。向保险公司投保是将风险转移给保险公司承担的有效办法，实际上也是根据合同规定应该做的。 这方面的险种有：工程全保险又称工程一切险、第三方责任险等。

②向分包商和转包商转移风险，这是国际承包商通用的转移风险的方式。 （4）控制风险损失。

损失的控制同成本的控制是密切相关的，在编制成本控制计划时，在每一类费用及总成本计划中都应适当留有余地，这就是为可能遇到的风险和意外情况而准备的；索赔也是控制成本损失的主要措施之一，包括向业主、保险公司、分包转包商以及物资供应商的索赔；密切注意工程所在国家的政治经济形势的变化，观察业主支付能力的变化动向，及时采取预防发生损失的行动，也是十分必要的。例如，当战争和内乱一触即发时，应当及时终止某些材料设备的订货和运输，甚至做好某些应变计划。

（5）风险利用。

风险可以被加以利用，是因为风险和利润并存而且可能转化。影响风险发生的因素可能是多方面的，促使某些因素的变化，有可能防止某些风险的发生和发展，从而是风险转化为利润，这样的情况在实际中并不鲜见。例如，某国外汇管制严格，而且当地货币贬值极高，外国承包商对当地货币付款的工程项目认为风险极大，从来不敢问津，但聪明而有胆识的承包商以较低价格多的当地的一项非洲发展银行和世界银行贷款的项目，并要求两家银行的英镑或美元付款直接汇入承包商在伦敦的账户，随后还承揽了多想用当地货币付款的工程项目。这样，他利用当地货币贬值时你用部分境外的硬通货币换取更多的当地货币，先后较好的完成了上述全部项目，而使其利润全部合法的变成了外汇留在其在伦敦的账户中。

对以上EPC工程项目风险管理的五个方面可以用下图来表示：

6

充分认识到EPC国际工程项目风险管理的重要及必要性 辨别分析各方面风险

对风险进行分析和评价 险大小度排序 单个风险和整体风险基准 对各方面风险进行实地调查研究 采取风险防范处置措施

进行 风险回避 减轻风险损失 进行风险转7 移 控制风险损失 进行风险利用

图：EPC国际工程项目风险管理流程图

在当今国际全球化经济环境下，我相信我国EPC国际工程项目的市场会越来越广阔，赢利点会越来越多，投向这块市场的企业也自然会越来越多。只要在投资中加强风险分析预测，采取可行的强有成效的风险管理措施，避过风险损失，就可赢得可观利润。

参考文献：

【1】 陈维珂，黄艳敏，何伟怡.工程项目风险管理［M］.人民交通出版社，2008

【2】 田琦.EPC_交钥匙工程合同风险审核法律问题研究［D］.西南交通大学硕士论文，2005 【3】 赵刚，淳于良雯.EPC模式下建筑工程总承包商存在问题及对策分析［J］.工程建设与管理，

2004

【4】 向文武.EPC交钥匙合同方式下国际工程承包项目的风险管理［D］ .对外经济贸易大学工商

管理硕L (MBA)学位论文,2003

【5】 周献军.EPC合同模式下国际电信工程项目风险管理研究［D］.天津大学硕士论文，2007 【6】 张兆孔.基于博弈理论的国际EPC总承包项目风险控制研究［J］.炼油技术与工程，第33卷

第9期，2003.9

8