6大战略执行体系

六大战略执行系统

一、 什么是真正的执行：

定义：没有任何借口，不折不扣的拿到结果。

执行是目标和结果的桥梁，优秀的团队必须具备优秀的执行力。

二、 为什么企业的执行力会出问题？

事前：领导清楚，下属不清楚。

事中：领导不清楚，下属清楚。 事后：领导、下属都清楚。

三、 是什么让优秀的企业迈向成功？

事前：定结果，定责任、定措施。

事中：做检查。 事后：做激励，做改进。

四、 执行系统的六大体系： 结果体系---改进体系---战略目标---激励体系---责任体系---检查体系

第一体系：结果体系

一、蒙蔽结果的三大假象：

1 / 17

1、态度不等于结果。

态度和结果是两个独立的系统，在企业中，我要重表扬勇于 承担责任的员工，同时，也要处罚不能提供结果的员工。

2、职责不能等于结果。

职责只是对工作边界范围的抽象概括，没有结果意识，岗位职 责只是一纸空文。

3、任务不等于结果。 心中有结果，工作才会有效果。 完成任务，只是对过程程序负责，收获结果才是对结果和价值负 责。

结果思维：黑猫白猫抓到耗子才是好猫。

二、结果的三大要素：

1、有时间。 （精确到年、月、日、时）

2、有价值。能够跟公司交换筹码，可以支撑公司战略。

3、可考核。工作做得好不好，有没有可衡量的标准。

执行结果的死穴是：含糊。

执行结果的关键是：明确。

2 / 17

三、结果从何而来？

1、空间上来自岗位职责。

责任的描述是岗位职责，岗位职责的细化是指标，指标在执行中体现的是结果的定义。

职责——指标——结果

2、从时间上来自工作计划。

四、结果管控的两大工具：

1、月计划月结果。

2、周计划周结果。

战略结果来自于月计划，月结果。

作用：1）计划表是战略目标的分解，结果表是战略目标的积累。 2）计划表是检查和评价的依据，结果表是事实数据的体现。 3）让团队养成以结果为导向的工作习惯。

总结：明确的结果定义是执行的起点，随时问我想要什么结果。 分享：

（一）人生痛苦的三大死穴：

1、放不下面子。

3 / 17

2、看不破红尘。

3、舍不得钱。

（二）诚信与忠诚谁更重要？

（三）如何经营夫妻关系？

1、男人的三大核心需求：

1）崇拜感：女人是成就男人的使用说明书——哇 毁灭男人得一个字——呸

2）理解与支持，人为知己者死，与另一半共同成长。

3）温柔。

2、女人的三大核心需求：

1）安全感；

2）被哄宠；

3）浪漫。

第二大体系 责任体系

4 / 17

一、责任的定义：

1、稀释定义：

领导认为：重要的事情=大家做，大家做=人人做

员工人为：大家做=别人做 别人做=我不做

定义：责任在人多的环境里，就会像化学溶剂一样被稀释。人越 多，责任感就会越稀薄。

结论：没有人会负责到底，除非变成我的责任。

2、跳动定义：

责任就像一只猴子，跳来跳去，老板不懂得正确回答问题，瞬间 所有的猴子就会跳到老板身上，最终累死。

为什么猴子喜欢乱跳？因为这是人的本性。

下属抛猴子的四大绝招：

第一、提问。

第二、混淆责任。

5 / 17

第三、找借口、找理由。

第四、利用领导的成就感。

化解猴子跳的六大绝招：

第一、锁定一对一的责任。 1）不考核部门，只考核部门经理。 2）回答只能用我，不能用我们。责任用我，功劳用我们。 3）一件工作只安排一个责任人。

第二、责任承诺达成共识。 承诺是最有效的沟通，也是激发个人潜能的关键。

例子：卡洛斯戈恩如何获得日产团队的信任与支持？那是 1999 年，雷诺汽车公司注资 43 亿美元，试图挽救已经亏损 7 年、负债几 百亿美元的日产汽车公司。 时任雷诺汽车副总裁的卡洛斯· 戈恩临危 受命，出任日产汽车公司 CEO。他采取了一系列大刀阔斧的改革措 施， 经过不到两年的时间，连续七年亏损的日产实现首次盈利。

答： 敢于公众承诺。

总结：千斤重担众人挑，人人头上有指标。必须与各部门签订目 标责任书。目标责任书要做到：数据化，合理化，公众化。

第三、与员工沟通责任背后的意义。

员工为什么会得过且过？

从要我做到我要做，不是简单的下达指令，而是心态的转变。

6 / 17

人生感悟：为自己活怎么活都觉得累，为别人活怎么活都很美。 有使命感的员工， 就是有魂的员工； 没使命感的员工， 就是行尸走肉的员工。

5 老板必须要有三心：成就大业之心；成就客户之心；成就员工之心。

老板成就大业的基础：旺盛的体能。

第四、培训员工承担责任的能力。

假设：一个国家没有教育会怎样？

一个企业没有培训会怎样？

80、90 后的员工喜欢怎样的企业？

提示：核心高管不能空降，中基层管理可以空降；高管空降必须从基层做起。

案例：阿里巴巴 马云

企业用的最好的高管是老板亲自培养的。

企业扩张时人才的扩张，企业发展是人才的发展。 老板需要的是造血，而不是输血。

员工的成长速度决定企业的发展速度。 成熟的老板一定会对团队提供系统的培训。

第五、责任的归位。

7 / 17

1、作为领导，千万别一竿子插到底。

危害：1）员工的依赖性会越来越强； 2）所有的人都等着你失败，因为只有你失败了才能证明 他们在你这里是正确。 须做到个人执行能力向团队执行力过度。

2、千万别越级汇报 6 危害：1）老板被琐事困住，无法处理更重要的事情。 2）架空中层管理者，引起管理混乱。

3、让责任回到下属身上。

员工经常会因为执行过程中向管理者提问，其目的是： 1）寻求解决问题的答案；2）推卸责任。

如何回答员工的提问：

1）告诉员工解决问题的思路。不是给直接答案，答案留给下 属自己想。

2）反问你认为怎么办？我请你来是解决问题的，不是传递问 题的。 公司请你来是解决问题的。 请下属给我选择题， 而不是问答题。

第六、淘汰不承担责任的员工。

企业员工的分类：

1）20%的员工，态度好，能力好。 （重用）

8 / 17

2）70%的员工，态度好，能力一般。 （培训）

3）10%的员工。态度糟糕，能力糟糕。随时储备人才开掉。 企业员工，不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者。

淘汰什么人？

1、淘汰恶人。严重违反公司制度和违背企业价值的人。 首恶不除，将会滋生众恶。

2、淘汰庸人。佛渡有缘人，让没有缘的人离开，有缘分的人才 会更加珍惜。

有缘人：认同公司文化、为公司创造价值的人才是有缘人。

第三大体系 措施体系

提问：如何摆脱对能人的依赖？

1、培养更多的能人。

2、用流程来代替能人。

案例：1王石：地产公司要向制造业学习才有出路。 2万科七大流程体系。 3肯德基，麦当劳流程管理。

一、公司层面关于流程管理。

9 / 17

1、 什么是流程？

定义：以客户价值为中心，由一系列规定组成的工作过程。

2、流程分类：财务、人事、营销……

3、流程分级： 一级流程：公司董事会掌握。如：战略投资 二级流程：跨部门流程。如：采购、招聘。 三级流程：岗位级。如：拜访流程，设备维修流程。

4、流程的表现形式： 1）图示流程；2）文字流程

5、流程制定步骤： 1）确定流程名称；2）确定流程负责人；3）确定流程设计的相关 8 部门人员。4）确定流程运行顺序。5）确定相关工具。 （报清单） 。6） 把图示流程变成文字流程。

6、流程管理成功的五大关键。

1）推：高层为第一推动力。

2）拉：通过培训，拉着员工养成流程工作的习惯。

3）引：引导中层及关键人员参加。遵循谁执行谁制定的原则。

4）跟：跟进检查流程执行情况。

5）优：定期召开流程优化的会议。

10 / 17

总结：流程管理就是建立自动运行的执行体系，让员工主动工作。

二、个人层面的措施。

1、后备方案。

我不相信目前状态的万无一失，要从最坏的角度来考虑目前的状 态，我们才能控制最终的结果。

举例：1泰坦尼克号为什么让 1500 人葬送大海。 答：过于自信，过于乐观。

2张艺谋如何让奥运会开幕式万无一失？李宁火炬 答：后备方案。

2）头脑风暴

通过会议的方式让所有人在自由，愉快，没有设限的氛围中自由 提出想法，从而相互启发，相互碰撞，从而激发更多的创意和想法。

原则：不评价；追求数量不追求质量；天马行空，没有限制。 总结：目标必须转化成具体的，可操作的行动措施，否则达成目标就 9 成了一句口号。

第四大体系 检查体系

一、问：用人要不要怀疑？或授权要不要检查？

1、授权不检查，你就是在放纵错误。

11 / 17

2、以被领导检查为荣，以不被领导检查为耻。

制度的起点就是先小人，后君子，最后大家都是君子。 如果先君子后小人，大家都是王八蛋。

二、公司检查的五大平台。

1、自我检查。

口诀：任何工作提交之前检查三遍。

2、上级检查。

上级检查关键事。做到：

1）部门重点工作，重点检查。

2）关键时间、特殊时间检查。

3）关键的人。如：新人，经常犯错误的人。

3、专项检查。

要求：1）职责大于级别。2）总经理必须支持。

4、第三方检查（跟踪检查）

12 / 17

要求：1）企业的第三方代理总裁做检查，他跟任何部门没有利益关 系。 2）他拥有对上级、平级和下级的检查权。

5、总裁检查（最后防火墙） 小老板不犯小错，但会犯大错；大老板不会犯大错，但能犯小错。 检查范围：1）必须是重中之重，全局性的重点工作； 2）可以越级检查，但要把检查结果第一时间通报给被越 级检查主管，保持信息对称。

三、建立战略质询会。

1、什么是战略质询会？ 对公司战略目标在执行过程中进行监控，通过建立制度化的周、 月、季、半年、年度质询会。对计划与实际执行的情况进行质询和纠偏。在事实与数据基础上，将各部门的行动统一纳入到公司战略目标 基础之上。

2、战略质询会的构成： 空间上：1）公司层面的咨询会。 2）部门级的质询会。 时间上：周、月、季、半年，年度质询会。

3、质询会的作用。

1）回顾过去，发现差距； 2）面向未来，统一行动。

4、检查的三个要点： 1）对事不对人。 2）要事实，不要空谈。 3）要改进，不要道歉。

5、质询会的三个准备： 1）主持人 2）工具（月计划、月结果表等） 3）统一的汇报表格。

13 / 17

结论：员工不会做你希望做的事情，只会做你监督检查的事情，你重视什么就要检查什么。

第五大体系 激励体系

一、企业中存在三种人：

1、奉献的人：付出＞回报

2、打工的人：付出=回报

3、偷懒的人：付出＜回报

二、好的激励对这三种人的影响。

1）奉献的人越奉献拿的报酬就越多。

2）打工的人就向就向奉献的人看起。

3）偷懒的人在公司无法生存。

三、差得激励对三种人的影响。

1）奉献的人吃亏，他会选择向打工者看齐或者选择离开。

2）打工的人就向偷懒的人看齐。

14 / 17

3）偷懒的人就会越来越多。

四、在企业中，三个能引爆的激励原则。

1、即时激励

动物为什么会被驯服？ 答：即时激励，塑造动物行为。

为什么比赛结束后会立即颁奖？

执行力与薪酬无关，薪酬与公平感有关。

执行力与即时激励有关。

即时激励：领导者对员工的表现作出即时的肯定或否定，以完成 行为塑造。

即时激励的操作要点：

1）奖罚不过夜。在企业管理过程中，等待会产生仇恨。领导者 必须要即时对员工的行为进行肯定和否定。

2）提倡什么急奖励什么，你奖励什么就得到什么；你反对什么， 你就处罚什么就消失什么。

2、放大关键行为，形成集体记忆。

15 / 17

操作：1）不能偷偷摸摸的奖惩，要公开。通过奖励一人一次，可以 引发多人多次重复贡献。通过处罚一人一次，可以避免多人多次重复性损失。 2）奖励要物质与精神相结合。光奖物质，不奖精神会让员工唯利是图；光奖精神不奖物质会让员工失去狼性。

3、奖励公司给予，处罚自己拟定。

技巧：第一个承诺的人必须要有狼性。

第六大体系 改进体系

一、建立信息公布平台，让员工进入战斗状态。

1、看板平台；2、短信平台；3、互联网平台；

二、建立企业分享会。

作用：建立开放的分享文化，统一价值观。

1、文化类分享会。 （务虚）

2、技能分享会。 （务实）

3、分享会流程： 1）确定主题；2）确定分享人；3）确定参加人；4）确定互动时 间；5）总结形成文件沉淀成文化。

三、建立企业改进会。

16 / 17

1、什么情况需要召开改进会？

1）经常完不成结果。

2）经常出现同样的错误。

2、改进会流程。 1）确定需要改进的问题； 2）分析根本原因；4）锁定责任人，限期解决。

结论：没有最好，只有更好！企业需要永不满足！

17 / 17

3）找到解决方案；